Lean Management - ניהול רזה

הפוסט הקודם בנושא עסק בקושי של חברות קטנות ובינוניות לבצע הרבה (או בכלל) אירועי קאיזן בשנה, במטרה להכניס שיפורים בתהליכים. עקב כך הוצע הפיתרון להטמיע כלים ושיטות אחרים ממתודולוגיית הניהול הרזה, אשר הטמעתם אינה יקרה, לא עוצרת את תהליכי העבודה ומובילה לשיפור מתמיד לאורך זמן. במאמר הקודם הוצגו השיטות: 5WHYs, A3, 5S. מי שרוצה לחזור ולקרוא על שיטות אלה יכול למצוא מידע עליהן כאן באתר. באתר מוצגות שיטות נוספות שהטמעתן מהירה, קלה ואינה יקרה. אך לפני שנגשים לחפש שיטות כאלה ואחרות ולאור שאלות רבות שאני מקבל שתמציתן הוא האם אנו צריכים ויכולים ליישם את מתודולוגיית הניהול הרזה בארגונינו? הינה התשובה: · כל תהליך עבודה נחלק לשלוש: חלק המוסיף ערך ללקוח, חלק שאינו מוסיף ערך - אשר ניתן לבטלו וחלק שאינו מוסיף ערך – אשר כרגע לא ניתן לבטלו. בארגון אשר מיישם ניהול רזה (LEAN) שנים רבות מקובל שהחלק מוסיף הערך הוא 25% מהתהליך ובארגון שאינו מיישם LEAN החלק מוסיף הערך הוא עד 5% מהתהליך כך שבעזרת LEAN תוכלו להוביל לשיפור מהותי בתהליכים שלכם, בכל סוג ארגון. · שיטת הניהול הרזה מוטמעת בכל סוגי החברות והארגונים בעולם...

מאחר ולארגונים קטנים קשה ליישם אירועי קאיזן, המלצתי היא להכניס שיטות המקובלות בתחום הניהול הרזה אשר מובילות לשיפור מתמיד ומערבות את מרבית העובדים. חלק משיטות וכלים אלה יוצגו במאמר זה וחלקם במאמר הבא. הכלים המומלצים ליישום הם: 5WHYs , A3, 5S, מיפוי תהליכים, תרשים ספגטי. כלים נוספים מופיעים באתר זה http://www.kom40.com/ . הינה מספר מילים לגבי 5WHYs, A3, 5S: שיטת 5WHYs: שיטה מאוד פופולארית לאיתור גורמי הייסוד של בעיות. בשיטה זו נעשה שימוש רב בייצור במטרה להגביר את התפוקה ואת קצב העבודה. הסיבה ששיטה זו כל כך נפוצה כי היא קלה להסבר וליישום. עקרון השיטה הוא לשאול 5 פעמים "למה"? כדי לאתר את גורם הייסוד לבעיה שאיתה אנו מתמודדים. חשוב להבהיר 5 זהו אינו מספר קדוש ויש לשאול "למה" בכל פעם שאנו מגיעים למסקנה עד שנחליט שהגענו לשורש הבעיה. לאחר שאיתרנו את שורש הבעיה יש לבצע טיפול שורש. תהליך A3: אחד הדברים הבולטים ביישום ניהול רזה (LEAN) בחברות המובילות ביישום השיטה, הוא העובדה שהעובדים עצמם שותפים באופן שוטף להובלה וביצוע של תהליכי שיפור. יחד עם זאת העובדים אינם אמורים להיות מקצו...

גישת הניהול הרזה (LEAN MANAGEMENT) או הייצור הרזה, אשר בשלושים השנה האחרונות, כבשה לה אחיזה איתנה בעולם המערבי ובעשור האחרון גם בישראל, היא תולדה של שיטות לייעול הייצור, השירות וכלל שרשרת האספקה אשר פותחו במפעלי חברת טויטה. כתמיד הראשונים ליישם שיטות ניהול חדשניות הן החברות הגדולות והמבוססות. אולם מרגע שמצטבר מספיק ניסיון בחברות הגדולות, השיטות החדשניות זולגות גם לחברות קטנות יותר. כך קורה גם בנושא הניהול הרזה. כשפעלתי ליישום תהליכי ניהול רזה בחברה גדולה, אחד הדברים שנדרשתי לעסוק בהם היה ללמד חלק מספקי החברה את התהליכים והשיטות הללו. כך מצאתי עצמי מבצע אירועי קאיזן בחברה של 60 עובדים ומוביל אותה לשיפורים. אולם בעוד חברות גדולות מסוגלות ליישם את כלל אסטרטגיית השיפור המתמיד של הניהול הרזה על כל כליה, חברות קטנות מסוגלות ליישם אותה בשלבים איטיים יותר. בד"כ חברות ויועצים המדברים על יישום ניהול רזה פונים בשלב הראשון לביצוע אירוע קאיזן. אירוע קאיזן מוביל ליצירת שיפור מהותי, בולט, שכל אחד מבין את יתרונותיו. אולם אירוע קאיזן, הנמשך חמישה ימי עבודה, בחברה קטנה עשוי לעצור את פעילות החברה בא...