Lean Management - ניהול רזה

הינה דוגמא לאירוע kaizen שבוצע ושינויים עליהם הוחלט במהלכו. השינויים הובילו לשיפור מהותי בתהליך, שיפור של כ 90% לעומת המצב הקודם. בחברה לה יש מספר מפעלים מפוזרים באזור גיאוגרפי קטן היו אנשי אחזקה טכניים בכל מפעל. אנשי האחזקה שהיו חלק מעובדי המפעל, לא היו עמוסים רוב הזמן והחברה שרצתה לייעל את תהליכיה החליטה לרכז את כולם למרכז תחזוקה אחד בו יהיו פחות אנשים אך יוזמנו לפי קריאה (בדיוק כפי שמזמינים טכנאי של חברת כבלים) לטיפול. כך אנשי האחזקה יחשפו לסוגי תקלות שונים ולא רק למכונות מסוימות שהיו במפעל שלהם. אנשי האחזקה לא יהיו חלק מכ"א של מפעל מסוים אלא עובדי אגף אחזקה. ההחלטה על כך הייתה החלטה של ההנהלה. אירוע הקאיזן טיפל בתהליך מתן מענה ללקוח הקורא לשירות. חיפשו דרך לקצר את התהליך, כאשר הבעיה העיקרית היא זמינות אנשי השירות. מסתבר שלקח זמן רב לאנשי השירות להגיע למפעל היעד. לאנשי השירות לא היו רכבים והם נעזרו בעובדים שנסעו כל יום מהמפעל המרכזי, שם שכן מרכז התחזוקה, למפעלים השונים ונעזרו בהסעות שנעו בין המפעלים. כמו כן מסיבות הקשורות לכלי עבודה שונים הנדרשים לתחזוקה לסוגי מכונות שונים במגו...

באירועי קאיזן שאני מבצע בארגונים, אני מפעיל שיטות שונות שמטרתן להוביל אנשים לפרץ של יצירתיות ולהעלאת רעיונות לתהליכים זריזים יותר. האירועים האלה אינם, בדרך כלל רק לצורך שיפור התהליך אלא לצורך מהפכה של ממש בתהליך או כפי שאנו אומרים ביפאנית kaikakoo –קייקאקו. עד כה שיטות אלה מצליחות להוציא מהצוות את המיטב אך לא תמיד זה מספיק. למרבה האירוניה, לעיתים, בהעדר ההנהלה בצוות, אני נדרש להתעקש על התייעלות והשתפרות. לעיתים אף לדרוש בתוקף את השיפור. כך לדוגמא בקאיזן האחרון ניתחנו את התהליך ואח"כ עברנו על שלבים שונים בו במטרה להוביל לשינוי. לא סתם לשיפור אלא לשינוי מהותי. הצוות הצליח להוביל לפיתרון מוצלח בחלק הראשון של התהליך. ובכך קיצר את משך השלבים הללו בתהליך הנדון משלושה (3) חודשים לשבועיים. בשלב זה הצוות התבשם מהצלחתו ורצה לעבור ליישום השינוי. כאן נדרשתי להתערב וממש להתעקש להמשיך לשפר את התהליך כי השינוי השפיע רק על חלק מהתהליך. אומנם השינוי ייצר תוצאות מוצלחות אך היה מספיק זמן להמשיך ולטפל בכל התהליך. יותר מכך בחלק השני של התהליך, אותו בחנו, העבודה בוצעה במנות (התהליך היה תהליך עבודה משר...

כידוע במהלך אירוע kaizen הצוות נדרש להחליט על תהליך משופר או חדש ובתוך ימי הקאיזן ליישם את השינויים באופן כזה שכבר בתום הקאיזן העבודה תבוצע בתהליך החדש. אין כוונה לעשות אירוע קאיזן שלאחריו ימשיכו לעבוד באותן שיטות, מתוך תקווה שאת ההחלטות שהתקבלו במהלך הקאיזן יישמו לאורך זמן. הסיבה לכך היא שלאחר הקאיזן כל אחד חוזר לעבודתו השוטפת ולכיבויי השריפות איתם מתמודד כל מנהל ולא מוצא זמן ליישם את החלטות הקאיזן. מאותן סיבות חשוב שצוותי הקאיזן אשר מחליטים על שינויים בתהליך, יישמו שינויים כאלה שלא יהיה ניתן לעבוד בדרך אחרת לאחר היישום. כתוצאה מכך, אם יחליט מישהו לחזור לדרך הישנה הוא יעשה את זה במודע ולא מתוך חוסר תשומת לב או הרגל. הדבר דומה לאדם שמנסה להיגמל מעישון אך פתאום נוצר מצב מאוד לחוץ בחייו ובלי לשים לב הוא לוקח סיגריה ומעשן. לעומת זאת אם לא היו לו סיגריות בסביבתו הרי שלמרות הלחץ הוא לא יכול היה לעשן. כלומר סולק המכשול מדרכו של המעשן לעשות טעות הנובעת מהרגל או חוסר תשומת לב. צוותי הקאיזן נדרשים לבנות את התהליך וסביבת העבודה החדשים כך שהעובדים לא יוכלו לחזור, בטעות, לתהליך הישן, אשר היה לפני...

בארגונים גדולים בהם מיישמים את שיטת הניהול הרזה (lean management) או את שיטת 6 סיגמא (six sigma) נוהגים למנות במחלקות ואגפים שונים בחברה אנשים שתפקידם מוגדר כ facilitators או בתרגום לעברית "המאפשרים". מעבר לכל הידע שאמור להיות לאנשים אלה הם צריכים להיות אנשים אשר מסוגלים לאפשר לשינוי להתרחש. כשהתחלתי את דרכי בעולם הניהול הרזה לא הבנתי מה צריך לאפשר. כאדם משימתי וכמנהל ניתחתי את הדרוש לנתח, מכאן היה לי ברור מה צריך לבצע, הכנתי תוכנית פעולה ויצאתי לבצע...עד שנתקלתי במהלך אירוע kaizen באנשים שאינם מאפשרים לשינוי להתרחש. רק כשראיתי את תמונת המראה, כלומר את אלה שלא מאפשרים לשינוי להתרחש הבנתי למה קוראים לאלה שכן מאפשרים "המאפשרים". באחד מאירועי הקאיזן שביצעתי בגוף רפואי מסוים נתקלתי בראש צוות שהייתה דוגמא למי שמונעת מהתהליך להצליח. אני רוצה להבהיר, היא לא עשתה את זה בכוונה, היא פשוט נהגה כך מעצם אישיותה. מה שהיא עשתה, במילים פשטות, היה לקטול כל רעיון שעלה. מספר פעמים היא אמרה על הצעות שונות שעלו "ניסינו את זה כבר וזה לא עבד!". וזה לא שהיא אמרה משהו לא נכון, ה...

בכל kaizen ישנם את האנשים הפעילים, המשתתפים וישנם את השקטים, אלה שאינם מגלים יותר מדי מעורבות בתהליך. למה הם שקטים? כל מיני סיבות אפשריות: הם יושבים על הגדר, הם שקטים באופיים, הם נגד התהליך או לא מאמינים בו, הם רגילים לחשוב לעומק לפני שהם מדברים עד כדי כך שהם לא מדברים ועוד מיני סיבות אפשריות. הם בעיקר כמו צל. היה מי שאמר לי שאולי כדאי לוותר על נוכחותם, זה הרי בזבוז, כי הם נמצאים שם אך כמעט ולא משפיעים. לא משפיעים? לא ולא. יש להם השפעה רבה וטוב שהם שם ממספר סיבות: הם הרי מעורבים בתהליך הנדון בקאיזן (בגלל זה הם בקאיזן) ולעיתים צריך להתייעץ בהם. בנוסף הם יצטרכו לעבוד לפי התהליך החדש וחשוב שידעו כיצד הוא נולד. אלה מהם שהם ציניים או בעלי החשיבה השלילית יתנו הרבה נתונים לתהליך החדש במטרה לאתגר אותו. יסבירו לצוות כל העת למה התהליך החדש שרוצים ליישם הוא בעייתי. אנשי צוות הקאיזן ישמעו את כל אותן התנגדויות יצטרכו לתת מענה לכל הבעיות שיעלו. כך, בזכות אותם פסימיים, הצוות יסגור טוב יותר את כל הפינות בתהליך החדש. ככלל, בתהליך הלמידה של תחום הניהול הרזה חשוב שיהיו מעורבים כמה שיותר מעובדי הארגון. ג...

נוהגים לחשוב שניהול רזה יוביל את הארגון לעבוד ללא מלאי. מתוך שבעת הבזבוזים עליהם מצביעה גישת הניהול הרזה המלאי נחשב כבזבוז החמור מבניהם. אולם המציאות היא שלעיתים אין ברירה וצריך להחזיק מלאי ולא רק כדי להוריד עלויות אלא גם כדי לעזור לתהליכים אחרים להיות יעילים ורזים יותר. גם חברת טויוטה – ערש הניהול הרזה (יסלח לי הנרי פורד שאני שוכח כרגע את תרומתו לעניין) – מחזיקה מלאים. ולא סוג אחד של מלאי אלא מלאי חומרי גלם, בתהליך ומלאי תוצרת גמורה. אומנם הכמויות שהם מחזיקים זה המינימום הנדרש אך חשוב לדעת שיש מלאי גם בגישת JUST IN TIME הדורשת שמוצרים, חו"ג ופריטים יגיעו לנקודה בה הם נדרשים רק כאשר הם נדרשים. במאמר בנושא JUST IN TIME הראתי מספר סיבות מדוע נזדקק למלאי חו"ג גם כאשר נגיע למערכת משוכללת של ניהול רזה. לכן לגבי הסיבות אתם מוזמנים לקרוא שם. לתשומת לבכם: כאשר ספקים מחזיקים מלאי בשביל הארגון זה כמעט כאילו הארגון מחזיק בו. אומנם יש לכך יתרונות אך עדיין הארגון משלם על כך. על הניהול, עלויות האחסון ועוד, כל זאת מגולם במחיר שהארגון משלם לספק. הספק יגלגל את עלויות המלאי על הלקוח שמבקש ממנ...