שאלות של לקוחות

פונים אלי מחברות שונות המתעניינים ביישום ניהול רזה בארגוניהם. ישנן מספר שאלות החוזר על עצמו ולכן אביא כאן מאין ריכוז של FAQ – מתן מענה לשאלות אופייניות.
איך מתחילים ליישם LEAN?
באופן כללי ניתן לומר שארגון הרוצה ליישם אסטרטגיית ניהול רזה צריך, בשלב ראשון, שמנהליו הבכירים יבינו במה מדובר. לאחר מכן יש לבצע ניתוח זרימת ערך VSM לתהליכים העקרים בחברה ולאתר את המקומות בהם נדרש השיפור המהותי ביותר. לבסוף יש להכין תוכנית עבודה ליישום הניהול הרזה. ניתן לקרוא על כך בהרחבה כאן.
אנחנו רוצים לעשות קודם קאיזן, באיזה תהליך נתחיל?
כלומר מה שאתם אומרים במילים אחרות "לא החלטנו בוודאות ללכת על זה, בוא נעשה ניסוי קטן לפני שנתחיל ליישם ניהול רזה". אם כך ברור שהנושא אינו ברור לכם דיו. ולכן אשאל אתכם שאלה פשוטה: בהנחה שכארגון אתם מתכוונים להתקיים עוד הרבה שנים, האם אינכם חושבים שכדאי שתשתפרו כל יום שיפור קטן ולאורך זמן זה יצטבר לשיפור גדול? מאחר והתשובה היא תמיד כן, אזי השאלה הבאה האם לא עדיף לבצע את תהליך השיפור הנ"ל בעזרת מתודולוגיה סדורה עם תוכנית עבודה שנתית במקום בשליפות מהמותן? ככלל אין בעיה להתחיל בביצוע קאיזן בנושא מסוים כך שהצלחתו תרתום את כלל הארגון או לפחות את ההנהלה לנושא. אך על יישום ניהול רזה לא מחליטים על סמך ביצוע ניסויים. הנושא כבר הוכח בעשרות אלפי ארגונים מכל הסוגים ברחבי העולם במהלך 40 השנים האחרונות. לכן אם הניסוי לא יצליח, יש לבדוק את הניסוי ולא את השיטה.
כמה אנשים צריכים להיות מעורבים בתהליך הניהול הרזה?
כולם. כל עובדי הארגון ורצוי גם ספקיו. מהמסד ועד הטפחות. ברור שהמעורבות תהיה ברמות שונות. רמת המעורבות של עובדים שונים תקבע בהתאם לגודל הארגון ומורכבותו. צריך לזכור ניהול רזה זה תרבות ולא רק כלים שיש ללמוד. בדיוק כפי שנושא הבטיחות זו תרבות ולא רק שיטות. בנושא הוראות בטיחות כולם מעורבים ויש ממונה בטיחות, כך גם בניהול רזה.
אנחנו באמצע יישום של... אולי כדי שנחכה עד שנסיים?
אחרי המילה "של" מופיע שם של פרויקט כזה או אחר. מה שמעניין שאחרי שיסיימו עם הפרויקט הזה יתחילו פרויקט אחר. הארגון כל הזמן יהיה עסוק בדבר כזה או אחר. אך כמו בטיחות עליה לא מתפשרים גם כאשר הארגון נמצא באמצע פרויקט הכנסת מכונה חשובה. כך גם על התייעלות אי אפשר לבצע וצריך להתחיל היום. אם המשאבים המובילים של הארגון עסוקים מדי מכדי לפנות לכך הרבה מזמנם בשלבים הראשונים אזי יש להתחיל בקטן ולקבוע תאריך יעד לשלבים הבאים. אך בדיוק כמו באירוע קאיזן בו מבצעים את השינויים באותו השבוע מתוך הבנה שאם לא יבוצע כך הרי שלא יבוצע כלל, אין לדחות את התחלת תהליך ההתייעלות.
כמה זמן ימשך הפרויקט להחדרת הניהול הרזה?
לנצח. שוב, זה כמו לשאול עד מתי נחדיר את תרבות הבטיחות בארגון. התייעלות ושיפור יבוצעו כל יום ותמיד, ללא הפסקה. יש להטיף לכך מעל כל במה כל הזמן ולכן צריך שיובילו את הנושא אנשים המרגישים שזה בדמם, בנפשם ואשר יכולים להמשיך ולדבר על כך כל היום. מצד שני לא תמיד ידרשו יועצים. בתחילת הדרך ארגון יידרש להשתמש ביועצים עד אשר אנשיו יוכלו לקחת את המושכות ולהמשיך בעצמם.
האם עשית קאיזן בארגונים מסוג...?
סביר להניח שהתשובה היא כן. אך גם אם לא זה לא ממש משנה. כשאני מגיע לבצע אירוע קאיזן בארגון אני בדרך כלל יודע מעט מאוד על התהליך. הסיבה היא שאני לא נדרש להיות המומחה לתהליך. אני גם לא נדרש להביא הצעות לשיפור וגם אם יהיו לי כאלה לא סביר שאתן אותם (זה יהרוס את הצלחת האירוע). תפקידי כמנחה ומוביל אירועי קאיזן היא להביא כלים ושיטות. לבנות צוות ולהוציא ממנו רעיונות ואת זה אני מבצע בכל צוות בלי קשר לתחום עיסוקו.

יצירת יסודות חזקים לשינוי

אני מסתובב הרבה בארגונים המיישמים את שיטת הניהול הרזה. כפי שכתב ג'פרי לייקר בספרו "הדרך של טויוטה" ליישום הניהול הרזה יש ארבעה מרכיבים כאשר רק אחד מהם הוא הכלים והשיטות, כגון: קאנבאן, 5S, SMED וכו'. מרכיב מרכזי נוסף הוא האנשים. פיתוח עובדים, הטמעת השיטה ותובנותיה אצל העובדים, פיתוח מנהלים, כבוד לעובדים ועוד. למעשה זה נחשב החלק העיקרי המתודולוגית הניהול הרזה. יחד עם זאת מרבית הארגונים המיישמים LEAN כמעט ולא מתייחסים לחלק הזה של השיטה. והמרכיב הזה הוא מרכיב יסודי חשוב עוד יותר מהכלים והוא זה שעושה את ההבדל בין חברות בהן שיטת הניהול הרזה תהפוך לתרבות לבין אלה חברות בהן כשיגיע מנכ"ל שזה לא מעניין אותו או כיקרה משבר כלשהו הנושא יעלם.
כדי להביא לכך שההטמעה אצל העובדים תהיה חזקה, הדבר הראשון הנדרש הוא הטמעת הנושא בעוצמה אצל ההנהלה. בעוצמה הכוונה, שההנהלה תבין ותרצה ליישם את הניהול הרזה בארגון ובעקר תרצה להפוך זאת לתרבות כלומר להטמיע זאת חזק בקרב העובדים. מאחר ו LEAN יוטמע בכל רחבי הארגון נדרשת מעורבות חזקה של ההנהלה ונדרש מהמנהלים להראות עד כמה הם מאמינים בדרך.
כדי שמנהלים יראו לעובדים עד כמה הם מאמינים בכך עליהם לדבר על כך בכל הזדמנות. בעבר כשעבדתי בחברה גדולה, עסקתי בהטמעת הניהול הרזה. זה היה חלק מהתפקיד שלי, אך מי שהיה המנהל הישיר שלי כמעט ולא עסק בכך, הוא לא היה כל כולו בעניין ועובדיו הרגישו בזאת. לכן הכלים הוטמעו אך לא התרבות. הנהלה נדרשת לתקשר את הנושא ללא הפסקה: במיילים, בעיתונות פנימית, באינטראנט ובכל דיון ומפגש אפשרי עם עובדים ומנהלי ביניים. מנהלים חייבים להסביר כל הזמן מה זה ניהול רזה, מה הארגון עושה כדי להטמיע אותו, מה עוד מתכוונים לעשות, מה ייצא לנו מזה וכו'.
אולם גם אם ההנהלה תדבר על כך כל הזמן זה לא מספיק. יש לאתר מספר אנשים בארגון המתלהבים מהנושא ומוכנים להוביל אותו. יש להכשיר וללמד אנשים אלה את השיטה. אלה האנשים שיעסקו בנושא ללא הרף ואשר ילמדו אח"כ את כלל הארגון. אלה האנשים שיסתובבו בשטח וינחילו את הידע בנושא לכולם, כל יום. אנשים אלה בד"כ נקראים facilitators.
בעזרת ה facilitators יש להכשיר מנהלים מקצועיים בנושא הניהול הרזה. מנהלים אלה שהם מקצועיים בתחומם ועוסקים בתחומם, לא יעסקו בניהול רזה כמקצוע או כנושא עיסוקם אך הם יעבדו לפי שיטות אלה. לא בגלל שהם תחת פיקוח, לא בגלל שההנהלה דורשת אלא בגלל שהם למדו את הפילוסופיה והשיטות וזו הפכה להיות דרכם לבצע את עבודתם השוטפת.
ברגע שיהיו בארגון מנהלים אשר שיטת הניהול הרזה מוטמעת בתוך עבודתם (כפי שהבטיחות מוטמעת בתוך עבודת הייצור) הארגון ייצר לעצמו יסודות חזקים לשינוי. כי זה השלב בו לא נדרש פיקוח על כך שמיישמים את שיטות הניהול הרזה אלא פיקוח על איכות הביצוע. למעשה יפסק הפיקוח ויעברו בעיקר לשיפור וטיוב אופן היישום של הניהול הרזה.
בכך הארגון עבר מיישום כלי ניהול רזה ליישום תרבות הניהול הרזה בארגון.

מי כאן קובע את המחיר?

תשאלו אנשים איך עליכם לקבוע את המחיר בהצעת מחיר שאתם צריכים להגיש ותקבלו שתי תשובות: 1. חשבו את העלויות הוסיפו לכך רווח: עלות + רווח = מחיר
2. תבדקו את השוק כי השוק קובע את המחיר ולא אתם
ברור שהתשובה השנייה נכונה כמעט תמיד. אולם בישראל הקטנה במספר תחומים יש לנו מונופולים ומונופולים קובעים את התמחיר שלהם לפי השיטה הראשונה לעיל.
באותו האופן, כפי שהשוק קובע את המחיר הוא גם קובע את משך הזמן שהוא מוכן לחכות עד קבלת השירות / המוצר. כאמור כשמדובר במונופול, המונופול קובע את התנאים כך לדוגמא בשירות הציבורי. כמה מכם מאמינים שכשתדרשו לקבל שירות או מידע מגופים ציבוריים זה יהיה מהיר? זו הסיבה שאני מעודד את הכנסת שיטת הניהול הרזה לגופים הציבוריים. מכך ייהנו גם העובדים וגם הצרכנים ובעיקר ייהנה משלם המיסים.
בעולם, חברות וארגונים יודעים את זה ולכן מבינים שאם אין להם השפעה על המחיר הם צריכים להשפיע על העלויות. העלויות הן נושא פנימי שלארגון יש יכולת השפעה עליו (בניגוד למחיר אשר, כאמור, נקבע ע"י השוק). כאן בא לידי ביטוי ההבדל בין חברות שאימצו את כלי הניהול של אסטרטגית הניהול הרזה לבין חברות שגם אמצו את תרבות הניהול הרזה.
חברה שאימצה רק את הכלים והשיטות של אסטרטגית הניהול הרזה משפרת את תהליכיה ומורידה עלויות ע"י צמצום הבזבוזים וזאת בימים כתיקונם. אולם בימי משבר כאשר אותה החברה נדרשת לצמצם עלויות באופן דרסטי, כי הביקוש ירד ומכאן המחיר בשוק יורד, החברה תנקוט בהליכי פיטורין רחבים למרות שזה פוגע באסטרטגית הניהול הרזה. קשה להוביל תהליכי שיפור עם עובדים ממורמרים במקום שההגדרה לעלויות זה "עובדים". בחברות כאלה ברור מי קובע את המחיר – השוק. אך גם ברור מי משלם את המחיר – העובד.
חברה, שאימצה את התרבות והפילוסופיה של אסטרטגית הניהול הרזה ולא רק את הכלים והשיטות, הרואה ירידה דרסטית במכירות ומכאן במחיר, החברה תוותר על רווח, ותצמצם עלויות ע"י השקעה גדולה יותר בתהליכי שיפור ואף, במידת הצורך תשתמש בכספי קרן מיוחדת שהקימה לימי סגריר כדי לממן אחזקת עובדים בתקופה שאין עבודה לתת להם. בחברות אלה ברור שהאויב הוא תהליכים לא יעילים שמהם סובל הלקוח והארגון.
לסיכום: יש שלוש גישות לטיפול בנוסחא : עלות + רווח = מחיר. מנופולים קובעים את המחיר (ותנאי השירות), חברות בהן עלויות = עובדים וחברות בהן עובדים = נכס (נכס אמיתי, לא מס שפתיים שההנהלה אומרת בימים כתיקונם) ומנכס לא נפרדים כל כך מהר.

צוות קאיזן

ידוע שככל שצוות גדול יותר כך כמות ערוצי התקשורת גדלה ולא באופן ליניארי (משהו עם עצרת"!"). ולכן יש גבול לגודל הצוות הנדרש לקאיזן. אז מהי הרמה האופטימאלית של צוות קאיזן?
בצוות קאיזן צריכים להיות בין חמישה לעשרה אנשים, לא כולל מנחה הצוות. המספר האופטימאלי הוא עשרה. כשיש צוות של כעשרה אנשים אני נוהג לפצלו, בשלב חיפוש הרעיונות לשני צוותים. צוות אחד יעבוד על איתור תהליך חדש והצוות השני יפעל כדי לתת מענה להזדמנויות שעלו במהלך ניתוח התהליך.
יותר מעשרה אנשים מקשה על מוביל האירוע לשתף את כל חברי הצוות, להתייחס לכולם. מצד שני כשחברי הצוות שיש להם דעה ירצו לשכנע אחרים בדעתם הם יצטרכו לעבוד קשה יותר כדי לשכנע את כולם. אנשים מאחרים או לא מגיעים, נכנסים ויוצאים באמצע תהליך דבר שיוצר הפרעות או מוציא את הצוות ממיקוד. במקרה הזה, יותר גדול זה פחות טוב.
צוות צריך להיות כזה שיש לו מטרה משותפת, יעד משותף ולכל חבר בצוות יש תפקיד. ככל שהצוות גדול יותר, המטרה, היעד והתפקידים הולכים לאיבוד. בנוסף ידוע שצוות קטן זריז יותר מצוות גדול.
הרכב הצוות הרצוי הוא: מנחה האירוע, ראש הצוות שהוא בעל האינטרס שהאירוע יצליח כי זה ישפיע על עבודתו ותפוקת אנשיו, העובדים המבצעים את שלבי העבודה בתהליך הנדון (כשיש הרבה כאלה, מספיק נציג או שניים), לקוח של התהליך ובמידת הצורך ספקי התהליך.

מי כאן הלקוח

בכל אירוע קאיזן אני מבקש שישתתף הגורם שהוא הלקוח של התהליך הנדון באירוע. בד"כ זה פשוט: הלקוח של תהליך המבוצע בתחנה א בייצור הוא תחנה ב'. הלקוח של תהליך המבוצע במחסן הוא תחנה בייצור וכן הלאה. אולם מדי פעם הגדרת הלקוח מקבלת זווית שונה. הנחתי אירועי קאיזן בהם מבצע התהליך היה גם הלקוח. כלומר מספק השירות היה הלקוח של השירות. התהליך שאותו גוף ביצע ואשר עליו בוצע אירוע הקאיזן, נועד לאפשר לו לבצע תהליכים אחרים המיועדים ללקוחות אחרים. באירוע קאיזן אחר נותחו כל השלבים ומסתבר שעד שלב מסוים בתהליך יש שני לקוחות ומשלב מסוים נשאר רק לקוח אחד. לכל לקוח היו אינטרסים ודרישות שונות מאותו התהליך. ישנם מקומות שהעובדים בטוחים שהלקוח הוא גורם מסוים ובמהלך הקייזן מסתבר להם לראשונה שהלקוח הוא גוף אחר לחלוטין עם דרישות שונות מהגורם שחשבו בתחילה שהוא הלקוח.
החשיבות בהגדרת הלקוח נובעת מכך שלאחר פרישת התהליך על כל שלביו, הלקוח מתבקש להגדיר מה בתהליך מוסיף עבורו ערך ומה מיותר מבחינתו ואינו מעוניין לשלם עליו בכסף או בזמן. ההגדרה של מה מוסיף ערך ללקוח היא הגדרה חשובה לתהליך השיפור שכן, כל מה שאינו מוסיף ערך נחשב לבזבוז ויש לחפש דרך לבטלו או לצמצמו. מסתבר שלעיתים צריך להסביר גם ללקוחות מה עשוי להוסיף להם ערך ומה לא. לקוחות רגילים לקבל את התוצר שהם רוצים וכשנאמר להם שכדי שיקבלו את מה שהם רוצים יש לבצע אוסף של פעולות בהם הם לא מבינים הם מקבלים זאת בהכנעה. תפקידו של מנחה האירוע לעזור ללקוח להבהיר מה המשמעות של כל שלב ולהבין האם הוא מוסיף ערך עבורו.
לעיתים מסיבות שונות אין לקוח באירוע הקאיזן והמשתתפים צריכים ללבוש את משקפי הלקוח. במקרים כאלה ניתן לראות עד כמה קשה למי שלא מורגל בתהליכים אלה להבין עד כמה הוא מבצע פעולות שאין בהן ערך ללקוח. אחד הנושאים בהם כמעט תמיד יתפתח וויכוח הוא האם בדיקה/ביקורת היא בעלת ערך ללקוח. מה דעתכם?

כמה כסף חסכנו היום

ביצעתם תהליכי התייעלות וכעת אנשי התחזוקה נותנים שירות טכני מהיר לכל תקלה. כמה כסף חסכתם? בבית חולים בוצעה התייעלות מהותית בתהליך עבודה עם תיקי החולים וכעת תיקים לא נעלמים במערכת. כמה כסף הם חסכו? גוף הרכש מצליח לאשר ספקים חדשים בעשירית זמן ממה שעשה לפני תהליכי השיפור. כמה כסף נחסך?
בעיה I - מסתבר שלא תמיד ברור איך לחשב את השיפורים במונחי כסף. הדבר קשה במיוחד כאשר ההתייעלות מבוצעת בתהליכים התומכים בלקוחות פנימיים כגון הדוגמאות שהובאו לעיל. הבעיה נובעת מכך שבמרבית הארגונים מתקשים להצביע על השורה בדוחות הכספיים ולהראות שהשנה הוציאו 10,000 שח' פחות היא בגלל השיפור המסוים הזה.
הינה מספר המלצות לאופן חישוב החיסכון הנובע מהשיפור שבוצע (במקרים שהחישוב אינו מובן מאליו):
שיטה אחת היא לספור (או לחשב ממוצע) את כמות המקרים שהתרחש התהליך המשופר בשנה/שנים האחרונות. אחר כך לחשב כמה היה נחסך בכל מקרה אם היינו, באותה התקופה, עובדים בשיטה החדשה.
שיטה נוספת היא לחשב כמה שעות אדם שנחסכו, בממוצע, בגין המעבר לשיטה החדשה. הבעיה בשיטה זו היא שבד"כ היכן שקשה לחשב את החיסכון מדובר בעובדים שאינם עובדים ע"ב שעתי (לפי תעריף לשעת עבודה). מכאן שבהנחה שפועלים ע"פ גישת הניהול הרזה ולא מפטרים את מי שהתייעל הרי שהחיסכון בשעות, לא בא לידי ביטוי בשורה התחתונה באופן מובהק. באופן עקיף העובדים מספקים יותר ו/או טועים פחות אך זה באופן עקיף וקשה לחישוב במיוחד כשמדובר בתהליכים תומכים פנים ארגוניים.
לעיתים זה עשוי להיות מסובך יותר לכן הצעתי היא שכבר בשלב שמחליטים שרוצים לשפר תהליך מסוים יש להתייעץ עם מנהלי הכספי וגורמים רלוונטיים איך לחשב את השיפור שיעלה מהתהליך. כך תדעו האם היה כדאי להשקיע חמישה ימי קאיזן על השיפור שהושג.
בעיה II - היקף החיסכון חשוב במיוחד לאותם ארגונים שהחלו להוציא לפועל את אסטרטגית הניהול הרזה וההנהלה רוצה לראות עד כמה זה אכן תורם לשורה התחתונה. לכן במקומות מסוימים מקובל שמוביל הניהול הרזה במפעל (ה CHAMPION) מדווח על היקף החיסכון מפעילות השיפור. כמובן הוא גם מדווח על היקף ההשקעה בתהליך השיפור. כאן בדיוק נכנסת הבעיה הרי ההשקעה היא חד פעמית אך השיטה החדשה שחוסכת זמן וכסף היא לתמיד (או לפחות עד שתהיה שיטה טובה יותר). כאן גם בא לידי ביטוי ההבדל בין חברות המסתכלות על הטווח הארוך לאלה שמסתכלים רק על השורה התחתונה של הרבעון. הדרך הנכונה היא לצבור את ההשקעות והחסכונות, שנה אחר שנה, כך שניתן יהיה להציג מצב שנתי ורב שנתי. כך גם ניתן להראות איך השיפור שהוכנס בשנה קודמת חוסך כסף גם בשנה זו.

לא מפטרים עובדים בטויוטה

המיתון בארה"ב נותן את אותותיו. באוגוסט נסגר מפעל המשאיות של טויוטה באינדיאנה שבארה"ב למשך שלושה חודשים. וכדרכה של טויוטה, אשר פיתחה את פילוסופיית הניהול הרזה, הוחלט שלא לפטר עובדים. הם לא אחדו מפעלים, לא הזיזו קווים ולא סגרו... הם עצרו לשלושה חודשים בלי לפטר. מאחר וניהול רזה אינו רק הוצאה לפועל של אוסף כלים ושיטות אלא בעיקר פילוסופיה שבבסיסה עומד נושא היחס לאנשים, אני מוצא שחשוב להביא כאן את הדברים בשם אמרם במקור:

Toyota Idles Factories but Can’t Lay Anybody Off
They will relearn how to pick up screws. They will study safety practices. They will take classes on workplace diversity and ethics, study corporate history, clean up the mess of urban vandals and probably even plant flowers.
But one thing Toyota’s 4,500 idle North American workers will not do is get laid off.
As the U.S. auto industry sheds workers, and even Nissan offers buyouts, Toyota is sticking by its proud—and expensive—tradition of no layoffs during hard times.
“This was the first chance we’ve really had to live out our values,” says Latondra Newton, general manager of Toyota’s Team Member Development Center in Erlanger, Kentucky. “We’re not just keeping people on the payroll because we’re nice. At the end of all this, our hope is that we’ll end up with a more skilled North American workforce.”
On August 8, Toyota halted production of Tundra pickups and Sequoia SUVs at plants in San Antonio and Princeton, Indiana, for three months, idling 4,500 workers.
It’s an expensive proposition. Toyota won’t estimate the financial hit. But keeping 4,500 of its workers on the clock at full pay and benefits for 14 weeks, even at a conservative estimate of $20 an hour, would represent at least $50 million. The shutdown also means a production loss of 30,000 to 40,000 big-ticket pickups and SUVs. At an estimated wholesale value of even $25,000 per vehicle, that translates into as much as $1 billion in lost revenue….
……It was Newton who first received word of Toyota’s decision last month that assembly lines in San Antonio and Princeton would stop making Tundras and Sequoias. Her instructions were clear: All affected workers would remain on the clock at full pay until assembly resumes in November.
No one had developed a contingency plan, so that left Newton and her Kentucky staff with about two weeks of late-night meetings and weekend scrambling to create a plan of action.
Their solution: Move the affected workforce through a nonstop schedule of classes and training exercises aimed at improving their assembly skill levels.
Among the classes they are rotating through: safety drills, productivity improvement exercises, presentations on material handling and workplace hazards, diversity and ethics classes, maintenance education and a stream of online tests to measure and record their skill improvements. ……
...The automaker says it has not decided what employees will do after completing their classes, but they probably will work in community service programs around San Antonio and southern Indiana.
That would put Toyota employees to work cleaning public parks and scrubbing graffiti from buildings around San Antonio, a company spokesman says.
And if executives can resolve logistics and safety issues, they may authorize a weeklong employee assignment to clean up the shoreline of a Texas lake.
Filed by Lindsay Chappell of Automotive News, a sister publication of Workforce Management.

יצירת אווירה נכונה באירועי קאיזן

אירוע kaizen אינו רק מתודה שיטתית המובילה לפתרונות. בדיוק כפי שהניהול הרזה הוא לא רק אוסף של כלים ושיטות היוצרים שיפור מתמיד. כדי שאירוע קאיזן יצליח להביא את התפוקות המצופות ממנו יש ליצור אווירה שתוביל להצלחה. יש מספר גורמים המשפעים על יצירת אווירה זו.
מחויבות הנהלה – בתחום הניהול הרזה מדברים רבות על הצורך במחויבות ההנהלה מאחר ומדובר באסטרטגיה ולא בהחלטה מקומית של אחד ממנהלי הביניים. גם לאירועי קאיזן נדרשת מחויבות הנהלה. באירועי קאיזן מחויבות ההנהלה תבוא לידי ביטוי בכך שנציג ההנהלה יופיע לפתיחת האירוע, יביע את אמונו שהצוות הוא הצוות המתאים אשר יכול להביא לשיפור התהליך לשמו התכנסו. לאחר מכן יגיע לפחות עוד פעם או פעמים במהלך האירוע ויתעניין בהישגים אליהם הגיעו עד כה. כמובן שמנהל בכיר צריך לאשר את המנדט לאירוע הקיזן ומצד שני צריך להגיע לדיון מסכם בו יצגו התוצאות. ככל שההנהלה תראה יותר התעניינות בתהליך, בתוצאות וביישום ההחלטות כך הצוות באירוע הקאיזן ירגיש מחויב להגיע לתוצאות ולכן גם יהיה ממוקד יותר.
מחויבות הצוות – מחויבות זו מתחילה בראש הצוות, אשר הוא/היא זה ש"ייהנה" מהתוצאות והשיפורים שיושגו בתהליך. אם ראש הצוות לא יהיה מחויב לתהליך "מה יגידו אזובי הקיר". מחויבות הצוות לתהליך פירושה שהצוות מגיע לכל הפגישות בכל ימי הקאיזן. זה לא פשוט ויש עבודה ושריפות לכבות אך זו משמעותה של מחויבות לתהליך. מחויבות פירושה שלא עוזבים את העבודה בימי אירוע הקאיזן לפני שהסתיימו המשימות שהוגדרו לאותו היום. לבסוף מחויבות פירושה שראש הצוות וכל חבר בו ייתן לצוות להגיע לפתרונות ע"י התעקשות שצריך ואפשר למצוא פתרון וכן ע"י עידוד אווירה פתוחה וזורמת.
אווירת צוות – יצירת אווירה של צוות ואווירה פתוחה היא חלק מתפקידו של מנחה האירוע. אין חובה לצאת ליום גיבוש מחוץ לחצרי הארגון אך יש חובה ליצור תחושה של צוות אחד ללא היררכיות. חלק מתהליך בניית הצוות הוא לתת לצוות להתמודד עם בעיות (אשר אינן קשורות לתהליכי העבודה) שגם האדם הבכיר בצוות מתקשה לפותרן ובמרבית הפעמים דווקא מי שאינם בכירים מצליחים לפתור. כך רואים חברי הצוות שבנוגע ליצירתיות אין קשר להיררכיה בארגון. חלק נוסף הכרוך ביצירת אווירת צוות הוא החולצות. הרבה בדיחות נאמרו על נושא הקייזן והחולצות האחידות שלובשים חברי הקייזן אך חשוב להבהיר מטרת החולצות היא לתת תחושה לכל חברי הצוות שהם צוות אחד אשר בימים אלה נבדל מהאחרים וכן שכולם שווים בצוות ולובשים את אותו הדבר. בהחלט ניתן לעשות אירועי קאיזן בלי חולצות מיוחדות קשה להצליח באירוע קאיזן בלי האווירה הנכונה הנוצרים ע"י מחויבות ההנהלה, הצוות ועבודת מנחה האירוע.

Kaizen זה לא ניהול רזה

מרבית הפונים אלי ליישם ניהול רזה בארגונם מבקשים לבצע קייזן. אני תמיד מבהיר, ביצוע קאיזן אינו ניהול רזה. קאיזן הוא רק כלי אחד מתוך מגוון כלים, המאפשר שיפור מתמיד. יותר מכך, מאחר ויש מי שרוצים לבצע אירועי קאיזן חד פעמיים (בניגוד לתפישת הקאיזן שהיא שיפור מתמיד ולא אירוע חד פעמי) הרי שאין כוונתם להכניס אירועי קאיזן באופן מתמיד. לכן ההתייחסות שלי לבקשת אירוע קאיזן היא למעשה כבקשה לייעל תהליך נקודתי מוגדר.
מצד שני, ישנם ארגונים הרוצים ליישם ניהול רזה ולהוביל את הארגון להיות יעיל יותר ויותר לאורך זמן. גם מארגונים אלה עולה הבקשה לאירוע קאיזן אך הפעם מתוך רצון לראות ולהראות לארגון את הכדאיות בלהכניס את גישת הניהול הרזה. אירוע קאיזן במקרה זה הוא שגריר טוב כי הוא מייצר תוצאות מהירות ובולטות כאלה שלא הצליחו להגיע אליהן למרות עשרות דיונים וישיבות.
דברים שלעיתים אני שומע בקייזן הם: "כבר דנו על כך בעבר אך לא יישמנו", "התחלנו להתעסק בזה, פעם ונעצרנו", "עשינו דבר דומה בעבר ולא המשכנו עם זה" או "בשביל זה עשינו קייזן – יכולנו לעשות את זה בלי קייזן". נכון, חלק מההחלטות המתקבלות בקייזן יכלו להתקבל גם בלעדיו. אולם החלטות אלה היו מתקבלות על פני עשרות דיונים המפוזרים על מספר חודשים, כאשר בינתיים עובדים בשיטה הבזבזנית. הסיבה ש"התחלנו והפסקנו" היא לעיתים בדיוק הסיבה הזו – שהחלטות המאפשרות את השינוי התפזרו לאורך זמן רב וכך לא יושמו באופן מיידי כל האספקטים המשפיעים על השינוי. אירוע קייזן מאפשר לרכז את כל עשרות הדיונים שבאופן רגיל היו נמשכים מספר שבועות וחודשים, לחמישה ימים בלבד. חמישה ימים בהן נבחן התהליך מזוויות שונות, עולים פתרונות שונים ומבוצע יישום מלא. בנוסף לאלה במהלך אירוע קייזן מופעלות שיטות הניהול הרזה על התהליך. הצוות לומד שיטות אלה ויכול להפעילם בהמשך על תהליכים נוספים ובכך להוביל לשיפור מתמיד.