Lean Management - ניהול רזה

פונים אלי מחברות שונות המתעניינים ביישום ניהול רזה בארגוניהם. ישנן מספר שאלות החוזר על עצמו ולכן אביא כאן מאין ריכוז של FAQ – מתן מענה לשאלות אופייניות. איך מתחילים ליישם LEAN? באופן כללי ניתן לומר שארגון הרוצה ליישם אסטרטגיית ניהול רזה צריך, בשלב ראשון, שמנהליו הבכירים יבינו במה מדובר. לאחר מכן יש לבצע ניתוח זרימת ערך VSM לתהליכים העקרים בחברה ולאתר את המקומות בהם נדרש השיפור המהותי ביותר. לבסוף יש להכין תוכנית עבודה ליישום הניהול הרזה. ניתן לקרוא על כך בהרחבה כאן . אנחנו רוצים לעשות קודם קאיזן, באיזה תהליך נתחיל? כלומר מה שאתם אומרים במילים אחרות "לא החלטנו בוודאות ללכת על זה, בוא נעשה ניסוי קטן לפני שנתחיל ליישם ניהול רזה". אם כך ברור שהנושא אינו ברור לכם דיו. ולכן אשאל אתכם שאלה פשוטה: בהנחה שכארגון אתם מתכוונים להתקיים עוד הרבה שנים, האם אינכם חושבים שכדאי שתשתפרו כל יום שיפור קטן ולאורך זמן זה יצטבר לשיפור גדול? מאחר והתשובה היא תמיד כן, אזי השאלה הבאה האם לא עדיף לבצע את תהליך השיפור הנ"ל בעזרת מתודולוגיה סדורה עם תוכנית עבודה שנתית במקום בשליפות מהמותן? ככלל אין ...

אני מסתובב הרבה בארגונים המיישמים את שיטת הניהול הרזה. כפי שכתב ג'פרי לייקר בספרו "הדרך של טויוטה" ליישום הניהול הרזה יש ארבעה מרכיבים כאשר רק אחד מהם הוא הכלים והשיטות, כגון: קאנבאן, 5S, SMED וכו'. מרכיב מרכזי נוסף הוא האנשים. פיתוח עובדים, הטמעת השיטה ותובנותיה אצל העובדים, פיתוח מנהלים, כבוד לעובדים ועוד. למעשה זה נחשב החלק העיקרי המתודולוגית הניהול הרזה. יחד עם זאת מרבית הארגונים המיישמים LEAN כמעט ולא מתייחסים לחלק הזה של השיטה. והמרכיב הזה הוא מרכיב יסודי חשוב עוד יותר מהכלים והוא זה שעושה את ההבדל בין חברות בהן שיטת הניהול הרזה תהפוך לתרבות לבין אלה חברות בהן כשיגיע מנכ"ל שזה לא מעניין אותו או כיקרה משבר כלשהו הנושא יעלם. כדי להביא לכך שההטמעה אצל העובדים תהיה חזקה, הדבר הראשון הנדרש הוא הטמעת הנושא בעוצמה אצל ההנהלה. בעוצמה הכוונה, שההנהלה תבין ותרצה ליישם את הניהול הרזה בארגון ובעקר תרצה להפוך זאת לתרבות כלומר להטמיע זאת חזק בקרב העובדים. מאחר ו LEAN יוטמע בכל רחבי הארגון נדרשת מעורבות חזקה של ההנהלה ונדרש מהמנהלים להראות עד כמה הם מאמינים בדרך. כדי שמנה...

תשאלו אנשים איך עליכם לקבוע את המחיר בהצעת מחיר שאתם צריכים להגיש ותקבלו שתי תשובות: 1. חשבו את העלויות הוסיפו לכך רווח: עלות + רווח = מחיר 2. תבדקו את השוק כי השוק קובע את המחיר ולא אתם ברור שהתשובה השנייה נכונה כמעט תמיד. אולם בישראל הקטנה במספר תחומים יש לנו מונופולים ומונופולים קובעים את התמחיר שלהם לפי השיטה הראשונה לעיל. באותו האופן, כפי שהשוק קובע את המחיר הוא גם קובע את משך הזמן שהוא מוכן לחכות עד קבלת השירות / המוצר. כאמור כשמדובר במונופול, המונופול קובע את התנאים כך לדוגמא בשירות הציבורי. כמה מכם מאמינים שכשתדרשו לקבל שירות או מידע מגופים ציבוריים זה יהיה מהיר? זו הסיבה שאני מעודד את הכנסת שיטת הניהול הרזה לגופים הציבוריים. מכך ייהנו גם העובדים וגם הצרכנים ובעיקר ייהנה משלם המיסים. בעולם, חברות וארגונים יודעים את זה ולכן מבינים שאם אין להם השפעה על המחיר הם צריכים להשפיע על העלויות. העלויות הן נושא פנימי שלארגון יש יכולת השפעה עליו (בניגוד למחיר אשר, כאמור, נקבע ע"י השוק). כאן בא לידי ביטוי ההבדל בין חברות שאימצו את כלי הניהול של אסטרטגית הניהול הרזה לבין חברות שגם אמצו ...

ידוע שככל שצוות גדול יותר כך כמות ערוצי התקשורת גדלה ולא באופן ליניארי (משהו עם עצרת"!"). ולכן יש גבול לגודל הצוות הנדרש לקאיזן. אז מהי הרמה האופטימאלית של צוות קאיזן? בצוות קאיזן צריכים להיות בין חמישה לעשרה אנשים, לא כולל מנחה הצוות. המספר האופטימאלי הוא עשרה. כשיש צוות של כעשרה אנשים אני נוהג לפצלו, בשלב חיפוש הרעיונות לשני צוותים. צוות אחד יעבוד על איתור תהליך חדש והצוות השני יפעל כדי לתת מענה להזדמנויות שעלו במהלך ניתוח התהליך. יותר מעשרה אנשים מקשה על מוביל האירוע לשתף את כל חברי הצוות, להתייחס לכולם. מצד שני כשחברי הצוות שיש להם דעה ירצו לשכנע אחרים בדעתם הם יצטרכו לעבוד קשה יותר כדי לשכנע את כולם. אנשים מאחרים או לא מגיעים, נכנסים ויוצאים באמצע תהליך דבר שיוצר הפרעות או מוציא את הצוות ממיקוד. במקרה הזה, יותר גדול זה פחות טוב. צוות צריך להיות כזה שיש לו מטרה משותפת, יעד משותף ולכל חבר בצוות יש תפקיד. ככל שהצוות גדול יותר, המטרה, היעד והתפקידים הולכים לאיבוד. בנוסף ידוע שצוות קטן זריז יותר מצוות גדול. הרכב הצוות הרצוי הוא: מנחה האירוע, ראש הצוות שהוא בעל האינטרס שהאירוע...

בכל אירוע קאיזן אני מבקש שישתתף הגורם שהוא הלקוח של התהליך הנדון באירוע. בד"כ זה פשוט: הלקוח של תהליך המבוצע בתחנה א בייצור הוא תחנה ב'. הלקוח של תהליך המבוצע במחסן הוא תחנה בייצור וכן הלאה. אולם מדי פעם הגדרת הלקוח מקבלת זווית שונה. הנחתי אירועי קאיזן בהם מבצע התהליך היה גם הלקוח. כלומר מספק השירות היה הלקוח של השירות. התהליך שאותו גוף ביצע ואשר עליו בוצע אירוע הקאיזן, נועד לאפשר לו לבצע תהליכים אחרים המיועדים ללקוחות אחרים. באירוע קאיזן אחר נותחו כל השלבים ומסתבר שעד שלב מסוים בתהליך יש שני לקוחות ומשלב מסוים נשאר רק לקוח אחד. לכל לקוח היו אינטרסים ודרישות שונות מאותו התהליך. ישנם מקומות שהעובדים בטוחים שהלקוח הוא גורם מסוים ובמהלך הקייזן מסתבר להם לראשונה שהלקוח הוא גוף אחר לחלוטין עם דרישות שונות מהגורם שחשבו בתחילה שהוא הלקוח. החשיבות בהגדרת הלקוח נובעת מכך שלאחר פרישת התהליך על כל שלביו, הלקוח מתבקש להגדיר מה בתהליך מוסיף עבורו ערך ומה מיותר מבחינתו ואינו מעוניין לשלם עליו בכסף או בזמן. ההגדרה של מה מוסיף ערך ללקוח היא הגדרה חשובה לתהליך השיפור שכן, כל מה שאינו מוסיף ערך...

ביצעתם תהליכי התייעלות וכעת אנשי התחזוקה נותנים שירות טכני מהיר לכל תקלה. כמה כסף חסכתם? בבית חולים בוצעה התייעלות מהותית בתהליך עבודה עם תיקי החולים וכעת תיקים לא נעלמים במערכת. כמה כסף הם חסכו? גוף הרכש מצליח לאשר ספקים חדשים בעשירית זמן ממה שעשה לפני תהליכי השיפור. כמה כסף נחסך? בעיה I - מסתבר שלא תמיד ברור איך לחשב את השיפורים במונחי כסף. הדבר קשה במיוחד כאשר ההתייעלות מבוצעת בתהליכים התומכים בלקוחות פנימיים כגון הדוגמאות שהובאו לעיל. הבעיה נובעת מכך שבמרבית הארגונים מתקשים להצביע על השורה בדוחות הכספיים ולהראות שהשנה הוציאו 10,000 שח' פחות היא בגלל השיפור המסוים הזה. הינה מספר המלצות לאופן חישוב החיסכון הנובע מהשיפור שבוצע (במקרים שהחישוב אינו מובן מאליו): שיטה אחת היא לספור (או לחשב ממוצע) את כמות המקרים שהתרחש התהליך המשופר בשנה/שנים האחרונות. אחר כך לחשב כמה היה נחסך בכל מקרה אם היינו, באותה התקופה, עובדים בשיטה החדשה. שיטה נוספת היא לחשב כמה שעות אדם שנחסכו, בממוצע, בגין המעבר לשיטה החדשה. הבעיה בשיטה זו היא שבד"כ היכן שקשה לחשב את החיסכון מדובר בעובדים שאינם עובדים ע...

המיתון בארה"ב נותן את אותותיו. באוגוסט נסגר מפעל המשאיות של טויוטה באינדיאנה שבארה"ב למשך שלושה חודשים. וכדרכה של טויוטה, אשר פיתחה את פילוסופיית הניהול הרזה, הוחלט שלא לפטר עובדים. הם לא אחדו מפעלים, לא הזיזו קווים ולא סגרו... הם עצרו לשלושה חודשים בלי לפטר. מאחר וניהול רזה אינו רק הוצאה לפועל של אוסף כלים ושיטות אלא בעיקר פילוסופיה שבבסיסה עומד נושא היחס לאנשים, אני מוצא שחשוב להביא כאן את הדברים בשם אמרם במקור: Toyota Idles Factories but Can’t Lay Anybody Off They will relearn how to pick up screws. They will study safety practices. They will take classes on workplace diversity and ethics, study corporate history, clean up the mess of urban vandals and probably even plant flowers. But one thing Toyota’s 4,500 idle North American workers will not do is get laid off. As the U.S. auto industry sheds workers, and even Nissan offers buyouts, Toyota is sticking by its proud—and expensive—tradition of no layoffs during hard times. “This was the first chance we’ve really had to li...

אירוע kaizen אינו רק מתודה שיטתית המובילה לפתרונות. בדיוק כפי שהניהול הרזה הוא לא רק אוסף של כלים ושיטות היוצרים שיפור מתמיד. כדי שאירוע קאיזן יצליח להביא את התפוקות המצופות ממנו יש ליצור אווירה שתוביל להצלחה. יש מספר גורמים המשפעים על יצירת אווירה זו. מחויבות הנהלה – בתחום הניהול הרזה מדברים רבות על הצורך במחויבות ההנהלה מאחר ומדובר באסטרטגיה ולא בהחלטה מקומית של אחד ממנהלי הביניים. גם לאירועי קאיזן נדרשת מחויבות הנהלה. באירועי קאיזן מחויבות ההנהלה תבוא לידי ביטוי בכך שנציג ההנהלה יופיע לפתיחת האירוע, יביע את אמונו שהצוות הוא הצוות המתאים אשר יכול להביא לשיפור התהליך לשמו התכנסו. לאחר מכן יגיע לפחות עוד פעם או פעמים במהלך האירוע ויתעניין בהישגים אליהם הגיעו עד כה. כמובן שמנהל בכיר צריך לאשר את המנדט לאירוע הקיזן ומצד שני צריך להגיע לדיון מסכם בו יצגו התוצאות. ככל שההנהלה תראה יותר התעניינות בתהליך, בתוצאות וביישום ההחלטות כך הצוות באירוע הקאיזן ירגיש מחויב להגיע לתוצאות ולכן גם יהיה ממוקד יותר. מחויבות הצוות – מחויבות זו מתחילה בראש הצוות, אשר הוא/היא זה ש"ייהנה" מהתוצאות וה...

מרבית הפונים אלי ליישם ניהול רזה בארגונם מבקשים לבצע קייזן. אני תמיד מבהיר, ביצוע קאיזן אינו ניהול רזה. קאיזן הוא רק כלי אחד מתוך מגוון כלים, המאפשר שיפור מתמיד. יותר מכך, מאחר ויש מי שרוצים לבצע אירועי קאיזן חד פעמיים (בניגוד לתפישת הקאיזן שהיא שיפור מתמיד ולא אירוע חד פעמי) הרי שאין כוונתם להכניס אירועי קאיזן באופן מתמיד. לכן ההתייחסות שלי לבקשת אירוע קאיזן היא למעשה כבקשה לייעל תהליך נקודתי מוגדר. מצד שני, ישנם ארגונים הרוצים ליישם ניהול רזה ולהוביל את הארגון להיות יעיל יותר ויותר לאורך זמן. גם מארגונים אלה עולה הבקשה לאירוע קאיזן אך הפעם מתוך רצון לראות ולהראות לארגון את הכדאיות בלהכניס את גישת הניהול הרזה. אירוע קאיזן במקרה זה הוא שגריר טוב כי הוא מייצר תוצאות מהירות ובולטות כאלה שלא הצליחו להגיע אליהן למרות עשרות דיונים וישיבות. דברים שלעיתים אני שומע בקייזן הם: "כבר דנו על כך בעבר אך לא יישמנו", "התחלנו להתעסק בזה, פעם ונעצרנו", "עשינו דבר דומה בעבר ולא המשכנו עם זה" או "בשביל זה עשינו קייזן – יכולנו לעשות את זה בלי קייזן". נכון, חלק מההחל...