Lean Management - ניהול רזה

ראשית עלי לציין שבמדינתנו הקטנה יש מעט מאוד יועצים פוטנציאליים לנושא הניהול הרזה. יש כשלוש חברות יעוץ להן יש ניסיון בישום ניהול רזה בארגונים ועוד כשלוש חברות להן יש ניסיון אמיתי בביצוע אירועי קייזן אך לא ביישום מקיף של ניהול רזה. יש עוד מספר קטן של יועצים עצמאיים שיש להם ניסיון מתאים לייעץ בתחום. זהו. זה מה שיש בארץ מבחינת יועצים לניהול רזה. למען הגילוי הנאות, בכל הקשור לייעוץ לניהול רזה אני פועל דרך אחת החברות המובילות בתחום זה בישראל. דבר אחרון לפתיח הנ"ל, לחברות בעלות הניסיון ביישום ניהול רזה הצטבר הרבה ידע וניסיון בתחום כך שבהחלט אני ממליץ עליהן כראויות לייעוץ למרות שיש הבדלי גישה בשיטת היישום (הבדלי גישה אלה הובילו אותי לבחור בחברה איתה אני פועל כיום). עד כאן פתיחה וכעת איך לבחור יועץ לניהול רזה. יש לשאול את היועץ אוסף שאלות. רצוי לשאול שאלות אלה אחרי שכבר למדתם, לפחות מעט, על ניהול רזה: מה הניסיון שלו: למי ייעץ בעבר? האם הוביל יישום מלא של ניהול רזה והיכן? איך לדעתו צריך ליישם ניהול רזה? הדרכות –לעובדים, להנהלה – שיבינו את הנושא; יצירת הצלחות בולטות בעזרת אירועי קייזן, המדבר...

במרבית המקומות טענת ראשי המחלקה או האגף בו מבוצע תהליך השיפור, בגישת הניהול הרזה, היא שחסר כח אדם. למעשה פעמים רבות טענת מנהלי הביניים היא שחסר עובדים, חסר שטח ריצפת ייצור, חסרות מכונות או שהמכונות ישנות, תקציבים וכדומה. באותם ארגונים ממש ההנהלה הבכירה תגדיר את הבעיות באופן אחר: התפוקה נמוכה, משך הייצור ארוך העלויות גבוהות וכדומה. ההסתכלות על הבעיות באופן בו מתארים אותם מנהלי הביניים/מנהלי האגפים והמחלקות מאפשרת להבין שהם מתארים את הפתרונות ולא את הבעיות. כלומר כטוענים "שחסר כח אדם" – הפיתרון הוא שצריך כח אדם. "מחסור בשטח ייצור" – הפתרון לשכור עוד שטח ייצור. אלה בד"כ פתרונות שאינם מטפלים בתהליכים אך נדרש עבורם הוצאה תקציבית. הסתכלות על הבעיות באופן בו ההנהלה הבכירה מגדירה אותן, מאפשר להציף את הבעיה התהליכית (אם יש כזו). עצם הצגת הבעיה באופן כללי יותר מאפשר הסתכלות רחבה יותר על הבעיה. לכן במהלך אירוע קייזן מועלות עשרות בעיות המקשות על התהליך או הנובעות מהתהליך. במרבית המקרים פתרון הבעיות הללו (אשר בשפת הקאיזן נקראות "הזדמנויות") מובילות להשגת דרישות הה...

תהליך תיקון של ציוד תקשורת אלקטרוני יקר עשוי להיות ארוך ומורכב. כמו תיקון רכב, לא תמיד יודעים היכן התקלה וצריך להתחיל לחפש. גוף השירות איתו עבדתי נותן שירות לחברות להן יש מאותו מוצר יותר מאחד על המדף, כדי שהן יוכלו לספק את ציוד התקשורת שלהן במהירות. לכן מטרתם של הלקוחות לקבל את הציוד מתיקון, כמה שיותר מהר וכמובן לשלם כמה שפחות. לדעתם של הטכנאים ומנהל המחלקה אין הרבה מה לשפר וצריך להביא עוד כח אדם כי הם קורסים תחת העומס. הקושי עבורו חיפשו פתרון: איך להוציא ציוד תקין יותר מהר עם אותה כמות טכנאים. היעדים שנקבעו: קיצור משך שהיית ציוד לקוח בחצרי החברה ב 30% וכן הפחתת משך זמן העבודה נטו על הציוד ב 20%. להלן חלק קטן משבעים הבעיות שהועלו במהלך האירוע: למחלקה המזמינה אצל הלקוח יש צרכים שונים ולכן דרישות שונות מהנהלת הלקוח – זה יצר בלבול. הטכנאים מתקנים פריטים גם ברמת הרכיב הבודד, כאשר לכך יש מחלקת הלחמות. המלחימות אינן עושות עבודה טובה דבר שמוביל לתקלות. חסר אריזות למשלוח חזרה ללקוח. משך הרכש ארוך מדי. ציוד הבדיקה יישן ומתקלקל הרבה. הטכנאים מקדישים זמן רב לתחזוקת ציוד הבדיקה. להלן חלק מהפתרונות...

לחברת תובלה בה בקרתי יש מספר קטן של לקוחות גדולים וקבועים. לחברה יש איש קשר העומד בקשר מול מזמיני השירות ובנוסף מערכות המחשב שלהם מחוברות, כך שהמזמין יכול להזמין דרך הרשת ובחברה תתקבל ההזמנה. החברה מובילה בעזרת משאיות ומבקרת כמעט אצל כל הלקוחות יותר מפעמיים בשבוע. ההזמנות הן בד"כ שבוע מראש אך כמובן יש חריגים כולל הזמנה דחופה. ההובלות הן בד"כ של מוצרים כבדים ויקרים הדורשים העמסה, קשירה ועיגון באופן מיוחד. המשאיות יוצאות וחוזרות כל יום לחצרי חברת התובלה. לצוות היה ברור בתחילת האירוע שאצלם אין צורך בקייזן. לדעתם צריך עוד נהגים ולהעניש, כספית, את הלקוחות שלא מזמינים שבוע מראש או ששוכחים לבטל הזמנה והנהגים נוסעים לחינם עד אליהם. הקושי שרצו לפתור: לא מצליחים לתת מענה מספק להזמנות לא מתוכננות. היעדים שהוגדרו: קיצור משך הוצאת משאית ללקוח ב 65%, רק 5% אי מענה להזמנות לא מתוכננות לעומת 33% כיום, הפחתת האיחורים ללקוח כמעט לאפס. להלן חלק מחמישים הבעיות שהועלו במהלך האירוע: אמורים להגיע ללקוח הראשון חצי שעה לאחר שמתחילים לעבוד ולא ניתן להגיע בזמן. יש הזמנות שירות שלא מגיעות בשיטה המקובלת ...

במחלקה המגדירה תהליכי בדיקה הנדסיים עבור גוף השירות התחלפו כל העובדים בשנה האחרונה ועם העוזבים הלך ניסיון של שנים. העובדים החדשים היו בעלי ניסיון מועט יחסית ומכאן עבודתם נמשכה מעט יותר זמן ודרשה בקרה נוספת. ההנהלה נצלה את עזיבת העובדים הוותיקים וגייסה פחות עובדים. בנוסף עקב התיישנות המוצרים שבידי הלקוחות גדל מספר הדרישות לבדיקות הנדסיות ולכל בדיקה שכזו המחלקה נדרשה להגדיר את אופן ביצועה. במחלקה הצטבר תור ארוך של בדיקות שיש לתכנן. הלקוחות של המחלקה הם גופים אחרים בחברה אשר עובדים מול לקוחות הקצה (המשתמשים במוצרים). גופים אלה לא היו שבעי רצון כלל ממשך העבודה ומשיתוף הפעולה מצד מחלקת התכנון. בשלב זה החליט הארגון לבצע אירוע קייזן במטרה לטפל בבעיות לעיל. במהלך האירוע הוגדרו היעדים: לקצר את משך התכנון של הבדיקות ההנדסיות ב 66% ולהגדיל את כמות התכנונים (כמות המוצרים) ב 50%. היעדים הללו נדרשו ע"י הלקוחות ומנהל המחלקה האמין שהם לחלוטין לא סבירים. האירוע היה אירוע "סוער" לקוחות הטיחו האשמות במנהל המחלקה והוא מצידו לא נשאר חייב. לאחר שהרוחות נרגעו הסתבר שמנהל המחלקה אינו פתוח לשינו...

בצעתי לאחרונה קאיזן בהנהלה של חטיבה בארגון, המשתתפים היו מנהלי ביניים מהחטיבה. כולם אנשים משכילים, מומחים בתחומם ויודעים להוביל. באירוע הקייזן התקבלו החלטות שהובילו לשיפור התהליך אך לא נדרשו להשתמש בכלי הניהול הרזה הסטנדרטיים. כל האירוע היה למעשה סוג של סיעור מוחות. תוך שמירה על העקרונות של סילוק הבזבוז מהתהליך. כפי שציינתי בפוסט אחר, המיוחד באירוע קייזן הוא שצוות של אנשים מתנתק למספר ימים מכל פעילות אחרת ועוסק אך ורק בסוגיה שלשמה הוא התכנס במטרה להוביל לשינוי בתהליך מוגדר. דבר זה בה לידי ביטוי מובהק באירוע זה. התהליך שדנו בו היה המקטע האחרון של תהליך ארוך אשר עיקרו פיתוח והוצאת דגמים חדשים של מוצרים מורכבים במיוחד. המקטע בו עסק ה kaizen היה שלב אישור התכנון הסופי של ניסוי הדגם. ניסוי שמשלב את כל הגורמים המעורבים בפיתוח ודורש הרבה מאוד תיאום ותכנון. התאריך לניסוי הסופי נקבע מראש והבעיה שעלתה היא, שכאשר מגיעים לשלב זה כמעט ולא נותר זמן למאשרי התכנון הסופי ללמוד את התכנון והם צריכים להחליט אם לדחות את הניסוי (המשמעות היא מיליוני שקלים) כדי שיספיקו ללמוד את התכנון או להיות חותמת גומי. לא ...

היום סיימתי קאיזן במקום מעניין. מפעל יצרני העובד בשיטות ישנות, מתגמל את עובדיו בשיטות המעודדות בזבוז וכמות הפסקות שלא מבישות בית ספר יסודי. חלק מהעובדים והמנהלים הוותיקים מתנגד לכל שינוי וקולם של המתנגדים חזק. יחד עם זאת זה היה אחד הקייזנים המעניינים שהיו לי בתקופה האחרונה. גם בגלל התהליכים בהם טיפלנו וגם בגלל השינויים שעברו המתנגדים במהלך האירוע. הסיבה המרכזית שאפשרה את הצלחת הקייזן הנ"ל היה תמיכתה של ההנהלה בתהליך. אם ההנהלה תתמוך בתהליכים אלה גם בהמשך הרי שהישגי האירוע רק יתעצמו עם הזמן. בקייזן זה ניתחנו קו ייצור של מוצר גדול בו יש הרבה מכאניקה ואלקטרוניקה עם גרסאות מרובות. הינה מדגם של בעיות שזוהו (מתוך כ100 בעיות): אין עצי מוצר – מתוך החלטה. השרטוטים ההנדסיים לא מושלמים. הרכש לא מוזמן בזמן ולא מגיע בזמן. מאחר והשרטוטים לא מושלמים גם לא רוכשים את כל מה שצריך. שולחים פריטים לספקי תהליכים – לא יודעים מה יצא. לא יודעים מתי יחזור מה שיצא. כשהפריטים חוזרים לא יודעים לזהות אותם. לא ברור מתי יסתיים כל שלב בייצור. תהליך הייצור נמשך כשנה כאשר בפועל העבודה נמשכת שלושה חודשים. חלקים הולכ...