Lean Management - ניהול רזה

ה S השלישי בשיטת 5S המיושמת בארגונים רבים, עוסק בניקוי ומירוק. ישנם הטועים לחשוב שמהותו של שלב זה הוא רק לנקות את איזור העבודה. אכן שלב זה מדבר על ניקוי איזור העבודה מתוך ההבנה שיש חשיבות מרובה לאזור עבודה מצוחצח. חשיבות התורמת הן לאיכות התוצרים והן להרגשת העובדים במקום העבודה. יחד עם זאת השלב השלישי ב 5S מדבר על מניעת לכלוך. להזכירכם ניקוי ומירוק אינם תורמים דבר ללקוח, הם חשובים אך לא תורמים ללקוח. כלומר זהו בזבוז שעלינו לחפש כיצד ניתן לצמצם ולמנוע אותו. לכן ב S השלישי אנו נדרשים להפעיל תהליך שיפור מתמיד בנושא הלכלוך. עלינו לשאול מדוע מצטבר הלכלוך באזור בו הוא מצטבר או איך הוא צץ שם וכיצד ניתן לגרום לכך שלא יהיה לכלוך? מדוע יש טיפות שמן או חתיכות עץ? מדוע על המכונה/הארון זרוק קרטון או ספר שאינו במקומו? מדוע מדי פעם יש בוץ באזור מסוים? כמה מכם הקדישו זמן למחשבות על לכלוך? – הרשו לי להמר, רק מעטים. אנו כה שקועים בעבודה שאין לנו זמן להתעסק בדברים שמסביב. אך דווקא הם עשויים לחסוך לנו זמן, טרדות וכסף.

מי שמנהל את עסקיו בגישת הניהול הרזה רוצה שגם ספקיו יפעלו באופן דומה. רצון זה נובע ממספר סיבות: ראשית ניהול רזה בוחנים את התהליכים דרך משקפי הלקוח. שנית ארגון המפעיל שיטות ניהול רזה הוא יעיל ואיכותי יותר מארגון שלא פועל כך ושלישית ארגון המפעיל שיטות ניהול רזה יכול להוריד מחירים, לאורך זמן. אחת הגישות המקובלות, לפחות בארגונים גדולים, היא ללמד את הספקים להפעיל תהליכי ניהול רזה. זהו למעשה "פיתוח ספקים". בפיתוח ספקים הארגון המפתח מייעץ לספק על דרכי התייעלות. כמובן שלשם כך נדרשת פתיחות רבה בין הספק, שחושף את כל הבעיות אצלו, לארגון. לדוגמא בארגון בו עבדתי נהגנו ללמד ספקים את תהליכי הניהול הרזה כאשר ההסכם עם הספק היה חלוקה בתוצרים. קרי כל חיסכון יתחלק בין הצדדים. הספק הרוויח מאוד מתהליכים אלה. את היתרונות שנוצרו לו מאירועי קייזן שבצענו אצלו הוא יישם בתהליכים הנוגעים גם ללקוחות אחרים אולם איתם לא היה לו הסכם חלוקה בחיסכון ולכן כל החיסכון נשאר אצלו. מבחינתנו המוצרים הפכו זולים יותר (ולא בשיטת מקח וממכר של שוק) והספק הפך יעיל יותר (וגם עמד בזמני האספקה ). במהלך אירועי הקייזן שמענו מהעוב...

בתהליכי שיפור מתמיד שאני מוביל אני מעודד את העובדים והמנהלים לאתר את הבזבוז "המודה" ולסלקה ו/או להוציאה מהתהליך מאחר ואין לה ערך לתהליך/ללקוח. אחת השיטות שאני משתמש כדי לעודד את היצירתיות ביתור פיתרונות היא לתת דוגמאות ממקומות אחרים השונים לחלוטין מאזור העבודה של העובדים. כך כדי לספר על הפחתת ה"ספגטי" אני מתאר את חדר הניתוח ואת המנתח שאינו נדרש במהלך הניתוח ללכת למחסן כדי להביא כלי עבודה או להחתים על אישורים. כל הכלים מוכנים באזור העבודה ורק הם נמצאים ליד "העמדה". באותה אנלוגיה אני עשוי להשתמש כדי לתאר איך מוצאים פעולות מחוץ לתהליך. כלומר את חדר הניתוח לא מכינים בזמן שהלקוח שוכב על מיתת הניתוחים אלא הדבר נעשה לפני כן, בסיום הניתוח הקודם. האנלוגיות האלה עזרו לטכנאים שעובדים במקום האחרון בו הנחתי אירוע קייזן להקטין את משך התהליך ב 25%. פעולות שנהגו לעשותם לפני, תוך כדי ואחרי התהליך פשוט הוצאו ונעשות במקביל לתהליך. הפעולות מבוצעות ע"י גורם פחות מיומן וחלקן מרוכזות לזמן קצר ביום או בשבוע ומבוצעות עבור כל היום/השבוע.

ארגון הרוצה ליישם ניהול רזה כדי שיפעל לאתר אנשים משורות הארגון שיובילו את התחום. שימוש ביועצים הוא טוב להתחלה וללווי מידי פעם אך חשוב מאוד שלאורך זמן הארגון יכשיר או ישכור עובדים שיישמו את הניהול הרזה. בסופו של דבר כל העובדים והמנהלים יצטרכו לפעול מתוך היכרות מעמיקה של הניהול הרזה. אך בשנים הראשונות ידרשו מובילים מתוך הארגון שידחפו את הנושא. אז מי הם המובילים הללו? איזה תכונות צריכות להיות להם? מניסיוני האנשים הנכונים לתפקיד הם כאלה ש"רואים" תהליכים כלומר כשהם פוגשים תהליך חדש הם מסוגלים להבינו מהר (בד"כ מהנדסי תעו"נ הם כאלה אך לא רק). לא נבהלים משינויים ואפילו אוהבים אותם. סקרנים – כאלה ששואלים שאלות ומתעקשים לדעת ולהבין. חברותיים ואסרטיביים שכן עליהם לעודד אנשים לשנות דברים שלא בהכרח ירצו לשנות. בהחלט הייתי מחפש את אלה שאוהבים ללמוד וכן אוהבים ויודעים ללמד מאחר ושינוי אמיתי לא מגיע מהמקום של "אני יראה לך מה צריך לעשות" אלא מהמקום של "איך אני יכול לעזור לך לראות את הבעיה ולאתר פיתרון". למובילי הניהול הרזה ולפחות לאחראי על התחום צריכה להיות סמכו...

בימים אלה בהם הכלכלה סוערת וארגונים נלחמים על חייהם, רבים פונים אלי בשאלות הנוגעות לדרכים לחיסכון בעלויות. מאחר ואני חסיד תהליכי הניהול הרזה הרי שאני מדגיש ומסביר כיצד הניהול הרזה מוביל לחיסכון בעלויות. אני מבין שהדבר דורש מההנהלה התעמקות בנושא שעשוי להיות חדש לה ובסערת הזמנים לא תמיד יש זמן לכך. אני מבין ומסכים שאין להיכנס לנושא כמו ניהול רזה ללא בחינה מעמיקה של העניין וארגונים רוצים התייעלות ועכשיו. לכן אני ממליץ לגשת לעניין מהכיוון של ביצוע אירועי קייזן. כלומר לאחר שההנהלה מבינה מהו ניהול רזה ועוד לפני שהספיקה לחקור לעומק את הנושא, יש לבצע אירועי קייזן. אירועים אלו מייצרים חיסכון מהותי בעלויות בתוך שבוע. אירוע קייזן הוא לא ניהול רזה אלה רק כלי חזק המייצר שינוי. החיסכון המתקבל מהכלי הנ"ל הוא כל כך עוצמתי וחזק עד שהוא אמור לגרום לסקרנות בקרב ההנהלה איך ניתן ליישם עוד מהשיטה כדי להשיג חיסכון בעלויות. חיסכון בעלויות הוא רק אחד המטרות והתוצרים של ניהול רזה ולא רק לתוצר זה השיטה מכוונת. אולם חברות רבות נכנסו לעולם הניהול הרזה בעיתות משבר, בגין הצורך להתייעל. כשהזמנים הפכו נוחים יותר ...

לאחרונה הזדמן לי לעשות מספר אירועים שבמרכזם היה תהליך 5S . תהליך 5S הוא חלק מהשיטות המופעלות כשמיישמים ניהול רזה. מטרת ה 5S היא ליצור סביבת עבודה התומכת בתהליך העבודה. כאן מגיע בדיוק לב העניין. באיזה תהליך עבודה אנו תומכים? התבקשתי להנחות אירוע קייזן אשר מטרתו הייתה שיפור תהליך מסוים וכחלק מתהליך השיפור בוצע 5S באזור העבודה. מצד שני במקום אחר התבקשתי להנחות אירוע 5S אשר מטרתו הייתה יצירת סביבת עבודה נוחה יותר. ההבדל הוא מהותי. באירוע הקייזן טיפלנו בתהליך, הועלו הצעות לשינוי והתהליך שונה, שופר והפך יעיל וקצר מאוד. אח"כ ביצענו 5S בסביבת העבודה בה יהיה התהליך החדש. כלומר סביבת העבודה תתמוך בתהליך יעיל ומשופר. לעומת זאת במקום בו הוזמנתי לבצע אירוע 5S בלבד ניתחנו את התהליך רק כדי לדעת כיצד יש לבנות את סביבת העבודה כך שתתמוך בתהליך. אולם תוך כדי הניתוח צפו הבעיות (ההזדמנויות לשיפור) אך מאחר והארגון הגדיר את המטרה לאירוע כ 5S לא יכולנו לבצע תהליך שיפור. כך בנינו סביבת עבודה תומכת סביב התהליך הקיים (שאיננו תהליך אופטימאלי). נוסף לכך ההבדל בין שני המקומות בא לידי ביטוי ברצון להמשיך ולהשת...

באתר שלך אתה מראה שתי שיטות למיפוי תהליכים. באיזו כדאי להשתמש? ראשית למי שאינו יודע האתר המדובר הוא http://www.kom40.com/ והשיטות עליהם נשאלתי מוצגות כאן . בתקופה האחרונה אני לא משתמש באף אחת מהן. אני משתמש בשיטת מיפוי שלישית עליה עדיין לא כתבתי. אך מבין השתיים עליהם כתבתי עשיתי שימוש נרחב בשיטה הנקראת "מיפוי תהליך מפורט". השיטה בה אני משתמש כיום קרובה יותר לשיטה זו אך גם פשוטה יותר. כך גם עובדים בעלי הבנה בסיסית ביותר מסוגלים להבין את התהליך. האם ניתן להעתיק תוצאות אירוע קייזן מארגון לארגון או ממפעל למפעל? כן. ניתן להעתיק את השיטה החדשה שיושמה בקייזן אך נדרשת כאן זהירות ורגישות. יש ללמוד היטב את השיטה החדשה. יש להבין מדוע בחרו בכיוון זה. לאחר מכן חשוב לבדוק האם ניתן להעתיק בצורה מדויקת ואם לא איזה שינויים רצוי לבצע. לבסוף יש להסביר לכל המעורבים בשינוי על הכיוון החדש, לפני יישומו ולקבל את תגובתם. זכרו, בקייזן הרעיונות הם של העובדים והם מרגישים בעלות על הפתרונות ולכן חשוב להם ליישם נכון ולהצליח. כאשר מעתיקים למקום אחר, לעובדים במקום האחר אין בעלות על הרעיונות וזה עשוי להתקבל ...