Lean Management - ניהול רזה

SMED – SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE – החלפה של תבנית בדקות ספורות, היא שיטה שפיתח ושכלל מר שיגאו שינגו מטויטה ואשר הפכה לכלי מתוך כלי הניהול הרזה. ההבנה הייתה, שנאלצים לעבוד במנות גדולות כי תהליך החלפת תבליטים במכונות הכבישה ומכונות אחרות ארך מספר שעות. היום תהליכים אלה אורכים דקות. ביפן יסדו תחרות לאומית להפחתת זמני החלפה. השיטות אשר פותחו לנושא זה משמשות להורדת זמני אתחול של מכונות ותהליכים, הפחתת משכי החלפת תבניות, תוכנות וסוגי מבדקים למניהם. בתהליך קייזן אשר מטרתו הפחתת זמני אתחול (SET UP) אנו נרשום את כל השלבים השונים של התהליך, בדיוק כמו בכל אירוע קייזן. חשוב מאוד להגדיר היכן מתחיל התהליך והיכן הוא מסתיים. באירוע קייזן בשיטת SMED חשוב מאוד להכין מצלמת וידאו. למעשה רצוי אפילו יותר ממצלמה אחת. לפני האירוע ובמהלכו אנו נדרש לצלם את המכונה, קו היצור או התהליך בו מבצעים אתחול כאשר הצילום יבוצע ממספר זוויות, תלוי במה מתמקדים (ולכן נדרשת יותר ממצלמה אחת). כפי שכתבתי בפוסט קודם "ללכת ל GEMBA ", ברגע שאנו מסתכלים מספיק זמן על המקום בו מבוצעת העבודה אנו מתחילים לפתח אבחנות לכל ...

מה אתם עושים אחרי שנגמר אירוע קייזן? אני בד"כ משתדל לסיים אירועי קייזן עם מעט מאוד מטלות להמשך. כדי שזה יתאפשר "משריינים" לאירוע את כל מי שעשוי להידרש לאירוע כולל עובדי תחזוקה, מחשוב וכו'. צריך להיות ברור שלאחר האירוע כשכולם חוזרים לשגרה הם חוזרים לתהליך חדש ולא יהיה להם זמן להתעסק בשינויים. במיוחד לאור העובדה ששבוע שלם, המשתתפים באירוע, לא עבדו והצטברה להם עבודה רבה. חוץ מזה זה מהותו של אירוע קייזן – קבלת החלטות ויישומן המלא בתוך שבוע ימים. אני ממליץ לקבוע פגישה כחודש לאחר אירוע הקייזן במטרה לבדוק שמטלות שנותרו בתום הקייזן בוצעו וכן לוודא שמבוצעות מדידות אשר מטרתן לבדוק האם השינוי שבוצע השיג את מטרתו. עד שלושה חודשים לאחר אירוע הקייזן יש לקיים דיון נוסף שמהותו בחינת המדידות אשר בוצעו והחלטה לגבי המשך השיפורים באותו התהליך כנדרש כאשר רוצים "שיפור מתמיד". אנא הקפידו שדיונים אלה הנקראים דיוני פוסט קייזן יהיו קצרים וענייניים. דינים אלה חייבים להתנהל על ידי היררכיה ניהולית בארגון.

בתגובה לפוסטים שכתבתי בעבר על פיטורי עובדים וכן בתגובה לכך שאני מעודד התייעלות וכאשר התייעלות זו מושגת יש מקומות אשר עשויים לנצל זאת כדי לפטר עובדים, נשאלתי לא פעם היכן אפשר להתייעל מבלי שבסופו של דבר ההתייעלות תוביל לפיטורי עובדים. הדרך לכך היא סילוק הבזבוז מהתהליכים. בפוסט הקודם כתבתי על צמצום המלאי אשר מצידו יוביל לצמצום ההוצאות על המלאי כלומר ישאיר יותר כסף בידי הארגון. כמובן שההנחה היא שמטרת ההתייעלות, בימים קשים אלה, להשאיר יותר כסף בכיסי הארגון וכן שאם לארגון יהיה יותר כסף הוא לא יפטר או יפטר פחות. ברור שיש ארגונים שמנצלים תקופה זה כדי לפטר גם אם אינם צריכים. אגב, צד אחר של אותה הסוגיה היא שחברות היום מנסות לחסוך בהוצאות מבלי לפטר ולכן עוברות לעבוד ארבעה ימים בשבוע גם אם הן נאלצות להפיק את אותה התפוקה שנדרשו לה כשעבדו חמישה ימים בשבוע. כדי להצליח במשימה זו עליהם להתייעל ולהפיק יותר בפחות זמן. הפעם אני רוצה לגעת בנושא נוסף אשר יכול לחסוך לארגון כסף רב ומצד שני להגדיל את כמות הלקוחות כתוצאה מגידול בשביעות הרצון. נושא זה הוא: איבוד חו"ג ופריטים. כלומר פסילות, תקלות, פחת וכל מה...

בפוסט הקודם נגעתי בבזבוז הנקרא המתנות שהוא אחד משמונת הבזבוזים אליהם מתייחס הניהול הרזה. התגובות שקיבלתי הובילו אותי להבנה שכדאי שאגע בנושאי הבזבוזים גם בפוסטים הבאים (זה המקום להזמין אתכם להגיב בסוף הפוסט ולא רק היישר למייל האישי שלי כך שכולם יוכלו לקרוא את התגובות והתשובות). הפעם אני רוצה להתייחס למלאי. מי שעוסק בנושא הניהול הרזה מבין היטב שמלאי הוא בזבוז. אך לאלה שלא עוסקים בתחום, לעיתים קשה להבין או לקבל את זה. במיוחד, אתם מוזמנים לספר זאת למחסנאים שכל העבודה שהם עושים עבור הארגון היא בזבוז אחד גדול כי אינה מוסיפה ערך ללקוח (אני ממליץ להעביר מידע זה לקהל של מחסנאים בדרך אחרת. בדרך כזו שהם יגיעו למסקנה זו בעצמם). ראשית יש להבין את העובדה שיש חו"ג או מוצר מוגמר במלאי אין בהם שום תועלת ללקוח. הרי מה אכפת לו, ללקוח, שקונה בגדים אם וכמה מלאי בדים, חוטים ודבק יש במפעל שמייצר את הבגדים. אף אחמיר ואומר שלא אכפת ללקוח כמה מלאי בגדים יש בחנות. מצידו של הלקוח, שמאחורי החנות יהיה המפעל וברגע שהוא בוחר חולצה, ייצרו אותה ומייד יגישו לו אותה כלומר המלאי בחנות יהיה אפס. למעשה, כל מה שהלקוח רו...

במרבית המקומות בהם מבוצע ניתוח לתהליכים אני מוצא שיש המתנות. המתנות הוא אחד משמונת הבזבוזים אותם ניהול רזה רוצה לסלק. זהו בזבוז ברור, שקל לראותו וקל להסביר מדוע הוא אינו מוסיף דבר ללקוח וגם לא לארגון. לעיתים ההמתנות אינן קלות לזיהוי, מאחר שכאשר מבוצע תהליך אשר מבנית בו המתנה, נותנים לעובד לבצע תהליך אחר כדי שלא יבזבז את זמנו. במקרה כזה ניתן לומר שזמנו של העובד מנוצל אך התהליך אשר בו יש שלב של המתנה אינו מתקדם וזמן האספקה מתעכב (וכתוצאה מכך גם מועד הגעת הכסף מהלקוח לחברה). הדרך לזהות את הבזבוז הנ"ל היא ע"י התבוננות בתהליכים ו/או ע"י ביצוע ניתוח תהליך מפורט והעלאת כל הבעיות העולות מכל שלב, בדיוק כפי שמבוצע בכל אירוע קייזן. בשלב הניתוח יש להקפיד לרשום כל המתנה. איזה המתנות יש? המתנות לחומר, המתנות למכונה שתסיים עבודתה, המתנות לעובדים, המתנות לאישורים, המתנות בגין " ספגטי ", המתנות לסיום תהליך בדיקה, המתנות לתיקון, המתנות לסיום שלב האתחול/כוונון ועוד סיבות רבות. אומרים שאין חכם כבעל ניסיון ואכן כשאני שומע במקומות שונים על בעיות מסוימות אני מייד יודע, מתוך הניסיון, ...

אחד העקרונות ביישום ניהול רזה הוא ללכת למקום שבו הדברים קורים. ביפאנית אומרים ללכת לגמבה-GEMBA . כבר פגשתי מנהלים אשר מנהלים את עסקיהם מבלי להסתובב בפסי היצור או השירות הנמצאים תחת אחריותם. חלקם מסתובב באזורי העבודה אך בעיקר במטרה להראות התעניינות בסיסית רשמית. יש כאלה שחשוב להם להראות לעובדים שהם מתייחסים אליהם ולכן עשוים סיור יומי או דו יומי רק כדי להגיד שלום. זה אומנם חשוב אך אין לכך שום תרומה להתייעלות. בעקרון זה, של " ללכת ל GEMBA ", אין הכוונה שרק צריך לשהות באולם הייצור, אלא ללכת ל GEMBA דורש ממי שמחפש להוביל לשינוי ולשיפור, לגשת למקום בו מבוצעת העבודה, לעמוד להסתכל, להסתכל ולהסתכל ... לאחר זמן רב של שהייה באזור העבודה וצפייה בעבודה מסוימת יוכל "הצופה" להבחין במה שבאמת קורה באזור העבודה. להבחין בבזבוזים: בתנועות מיותרות, בקשיים ובאלתורים, להבחין "בספגטי" ובהמתנות הרבות וכו'. בעזרת הבחנות אלה ובעזרת שיחות עם מי שעובדים באזור העבודה ניתן להגיע לרעיונות רבים לשינוי. לאחר דברים אלה חשוב לומר את האמת שמעטים המנהלים שיסכימו לבלות שעות בצפייה על אזור ...

במרבית החברות בהן ביקרתי ישנה התייחסות לנושא של הצעות עובדים לשיפור. בנושא זה יש בד"כ תוכנית שלמה הקשורה לתגמול על הצעות לשיפור, איזה הצעה לבחור, איך עובדים צריכים להגיש את ההצעה וכו'. יחד עם זאת ידועה גם התופעה שכשהחברה יוצאת עם התוכנית הזו מתחילות להתקבל הצעות אך כמות ההצעות הולכת ופוחתת עם הזמן. בשלב זה מנהלים מתחילים ללחוץ להגיש עוד הצעות. דבר דומה קורה בתחום אירועי הקייזן . אומנם קל יותר להגדיר איזה אירוע קייזן נדרש, מאחר וההחלטה על איזה קייזן יש לבצע צריכה ויכולה להיות מקושרת ישירות ליעדים שמנהלים צריכים לעמוד בהם. ואכן מנהלים ועובדים מחפשים להכניס שיפורים באותם מקומות שיעזרו להם לעמוד ביעד. אולם בהרבה מפעלים מקובל היעד השגוי של X אירועי קייזן בשנה ומנהלים שוברים את הראש איזה אירועי קייזן לבצע. מיקוד המשמעות של מיקוד היא שאם נמקד את העובדים במקום ששם יש לנו בעיות/ קשיים/אתגרים או במקומות שבהם אנו רוצים להשיג שיפור / פריצת דרך, הרי שמספר עובדים (מספר מוחות) ימקדו חשיבתם ויחפשו רעיונות לשיפור בנושאים אלה. כאמור לעיל מנהלים הרוצים לקדם את נושא הרעיונות לשיפור נדרשים ללחוץ ו...

בארגונים העוסקים בפיתוח מוצרים המוצרים המפותחים עוברים שינויים רבים. שינויים עד יציאתם לשוק ושינויים רבים גם אחרי יציאתם לשוק. לכל השינויים הללו נדרשים הרבה מאוד מסמכים הנדסיים ונדרש הרבה מאוד תיעוד כדי שיהיה מעקב ראוי אחר כל מוצר. ניהול כל המסמכים הללו נקרא ניהול מחזור חיי מוצר כלומר ניהול כל מה שקורה למוצר לאורך חייו עד שהוא יוצא מהשוק. יש מקומות להם נדרש ניהול מחזור חיי כל פריט היוצא משערי החברה. כלומר לכל פריט יש זיהוי ולכל אורך חייו יודעים מה קורה לפריט. לעומת זאת יש מקומות להם נדרש ניהול חיי סידרה של פריטים או משפחה של פריטים להם יש זיהוי כסדרה ולא כפריט בודד. ויש ארגונים להם נדרש ניהול חיי מוצר משני הסוגים האמורים לעיל. למרות כל זאת יש לא מעט ארגונים בהם אני מסתובב ואני מוצא שחסר להם תיעוד או שהתיעוד הקיים לא מושלם. דברים אלה מובילים לבזבוז המובנה לתוך התהליכים – תהליכי היצור. מצד שני ישנם ארגונים בהם יש תיעוד אך קשה לאתר את התיעוד הישן או שלא ניתן להגיע בקלות ובמהירות לסוגים שונים של תיעוד קיים השייך למוצר מסוים (שרטוטים, רשימת פריטים, דפי מידע על חו"ג, שינויים וגרסאות ועו...