Lean Management - ניהול רזה

לעיתים אני מביא תמצית מידע שאני מלקט עבורכם מהעולם. אני יודע שאני צריך לעשות את זה יותר...אולי בעתיד. בינתיים הינה מעט על ניהול רזה בחברת השילוח הגדולה בעולם – פדקס. פדקס הינה בעלת צי מטוסים, מהגדולים בעולם והיא מחזיקה מספר רב של נקודות תחזוקה ומספר קטן של מרכזי תחזוקה גדולים. מקומות שמבצעים תחזוקה הם לא כמו מפעל ייצור וכפי שספרתי בפוסטים קודמים, במקומות כאלה יש שונות גבוהה בתהליכים. פריט שמגיע לתחזוקה עשוי להיות שונה בדרישותיו מפריט אחר. במרכזי התחזוקה הגדולים מבצעים את כל סוגי התחזוקה למטוסים כולל אלה שלא מבוצעים בנקודות התחזוקה הקטנות. בכל זאת פדקס אימצה את הניהול הרזה ובמיוחד בתקופת המיתון האחרונה השיגה תוצאות מדהימות. בעבר, בדיקות תחזוקה מעמיקות וטיפולים שנמשכו שישה שבועות, הצליחו לבצע 14 בשנה. השנה לאור השיפורים, הם צפויים לסיים 30 בדיקות. כל זאת ללא שינויים בכח אדם ובגודל ריצפת העבודה. כתוצאה מכך הם יכולים להפחית את כמות התחזוקה המבוצעת ע"י קב"מ ובכך לחסוך 2 מליון $. משך טיפול במערכת העמסת מטען ירד מ 30 יום ל 20 יום. משך הזמן בו מושבתים מטוסים על הקרקע בהמתנה לתחזוקה ה...

ישנם מצבים בהם מבצעים אירוע קייזן לתהליך שאינו קורה בפועל באופן שוטף. הינה מספר דוגמאות: קייזן לפרויקט שעומד להתחיל ומראש יש דרישה לסלק את כל הבזבוזים בפרויקט הצפוי כדי לקצרו. קייזן לתהליך שוטף שעומדים לבצע (במפעל חדש, מחלקה חדשה וכו') קייזן לתהליך שיידרש למשך תקופה קצרה ויש לו חשיבות רבה, לארגון, שהתהליך יבוצע באופן יעיל (מעבר למצב חירום בבית חולים, היערכות מיוחדת של כוחות הביטחון ואפילו הגברת הייצור באופן קיצוני במפעל המייצר נייר דבק במלחמת המפרץ) האתגר באירועי קייזן מסוג זה הוא שבד"כ אין מספיק נתונים. כדי לקבל החלטות יש להתבסס על מצבים דומים שקרו בעבר או עובדים בהווה. מצבים אלה הם קרובים אך הם לא התהליך עצמו בו דנים ולעיתים הבדלים הללו משנים את כל התמונה. באירועי קייזן מסוג זה ובמיוחד בסוג השלישי שהוצג לעיל, מומלץ לבצע סימולציה. או נכון יותר מספר סימולציות. הצוות מציעה הצעות שנראות נכונות אך מאחר ולא ניתן ליישם באופן מיידי בשטח את ההמלצות לא ניתן לבדוק את השפעתן. בסוג השלישי של אירועים שהוצג לעיל, בעת התרחשות המצב בו התהליך המדובר צריך לצאת לפועל. כל הארגון נמצא בלחץ ...

דבר ידוע הוא, לכל מי שלמד על תעשיה ועל תכנון, שהשונות מקשה מאוד על התכנון. אנו מתכננים שבממוצע צריך כמות מסוימת של מכונות או של עובדים כדי לקבל תפוקה מסוימת. אולם עובדים זקוקים לחופשות ומכונות לתחזוקה וכדומה. כלומר לא כל יום עובדים לפי הממוצע מה שמוביל לתפוקה שונה (השונות בתפוקה) כל יום. אך חופשות ותחזוקה ועוד אנו יודעים לצפות ולתכנן. זה מקשה על התכנון ועל הביצוע ודורש זמן תכנון וניהול אך תחת תכנון וניהול קפדני נוכל לעמוד בתפוקה הנדרשת למרות השונות. מכאן שאנו צריכים לבזבז משאבים בגין השונות. בכך כמובן אין כל חדש. דרגת קושי גדולה יותר היא כאשר השונות נוצרת באופן לא מתוכנן. כלומר כאשר יש אי וודאות בתהליך. גם כאן עקרונות הניהול הרזה מופעלים כדי להקטין את אי הוודאות הזו ולהעלים אותה. השונות ואי הוודאות עולים הרבה מאוד כסף לארגון וחלק מעלויות אלה קשה לתמחר (כגון חוסר שביעות רצון של עובדים המובילה לפגיע באיכות ויצירתיות). מכאן אנו למדים שאחד מתפקידנו בהובלת תהליכי שיפור הוא להקטין את השונות בתהליכים. על נושאים אלה של זיהוי השונות והטיפול בה ניתן לקרוא במאמרים שכתבתי באתר . אולם בפוסט זה אני ...

באירוע קייזן שהנחתי לאחרונה, העוסק בהכשרת עובדים לעבודה מסוכנת, התמודדו עם הבעיה הבאה: לפי כל החישובים, כמות המדריכים המוסמכים, אמורה להספיק לצרכים, אך בפועל משך זמן המתנה של חניך עד תחילת השלב השני של הקורס ומשך הזמן בו שוהה החניך בקורס מתחילת השלב השני של הקורס ועד סופו ארוך, הרבה יותר מהמתוכנן. החניכים, שאינם יכולים להתחיל לעבוד במקצוע עד שלא יסיימו את ההדרכה וההכשרה, לא מקבלים יותר שעות לימוד מהמתוכנן. המדריכים בהכשרה נמצאים בעומס רב. כיצד יתכן שיש כל כך הרבה זמן המתנה לפני הקורס ובמהלכו, כאשר כל החישובים מראים שיש מספיק מדריכים כדי שתלמידים כמעט ולא ימתינו לפני הקורס ולא ימתינו בכלל במהלך הקורס? מניתוח התהליך במהלך הקייזן עולה שהקורס נחלק לשניים: חלק ראשון תיאורטי ומעט מעשי וחלק שני מעשי בלבד. בחלק הראשון משתתפת כמות גדולה של תלמידים. בשלב זה יש אי וודאות לגבי כמות התלמידים, כי לא ידוע כמה מהרשומים לקורס באמת יגיעו. במהלך הקורס יש נשירה של חלק מהחניכים. לעומת זאת מתוך החניכים שנותרו חלקם עוברים את המבחנים מהר ויכולים לעבור לחלק השני של הקורס. לחלק אחר של החניכים נדרש עוד מספר ימים...

פוסט זה הוא עבור מנחי הקייזים שביניכם, הקוראים שורות אלה. קורה לעיתים שצוות הקייזן מחפש פיתרון לבעיה שלפניו ולא מצליח למצוא אותו. הצוות תקוע. כאשר זה קורה, זה המקום והתפקיד של מנחה אירוע קייזן להנחיל לצוות ביטחון ותחושה כמעט אמיתית שיש פתרון, שהם ממש קרובים, שהם כמעט נגעו בו ועוד מאמץ קטן ועוד חשיבה והפתרון יצא. יצא לי כבר להשתמש בכמה שיטות שבכולם יש היבטים פסיכולוגיים ואציג כאן את חלקם: תמיד, אני נותן בתחילת האירוע תרגילים/משחקים שנדרשת בהם יצירתיות כדי לפתור אותם. אני מדגים לצוות שיטות חשיבה המובילות לפריצת דרך. באותם מיקרים בהם הצוות תקוע ואינו מוצא פיתרון, אני מזכיר להם את התרגילים שביצעו ואיך הצליחו לפתור בעזרת השימוש בטכניקות הללו. אני אומר לצוות מפורשות ובאופן חד משמעי, עם ביטחון רב, שיש פתרון ושאני לא מבין איך הם לא רואים אותו (אך מאחר ואסור לי לתת להם פתרונות הם יצטרכו לגלות אותו לבד) בכך אני מקטין את תחושת אי הוודאות "האם יש או אין פתרון". מצד שני באמירת הדברים הללו אני מעלה את המוטיבציה והאתגר לגלות, על מה אני מדבר ומהו הפתרון. אני עושה שימוש רב בדוגמאות מפתרונות י...

הוזמנתי להנחות אירוע קייזן אשר מטרתו הייתה לייעל את האחזקה של מספר מכונות שעובדות טוב ב 96% מהזמן. על פניו, נראה היה לי, שהאירוע מיותר. הפתעתי הייתה גדולה עוד יותר כשנודע לי שהמכונות הנ"ל נדרשת לעבוד 24/7 ללא הפסקה ושהן בנות 30 שנה. הרי מכונה בת 30 שעובדת כל השנה 96% מהזמן היא כנראה מכונה שמתוחזקת כראוי. מדובר במכונות כבדות עם הרבה אלקטרוניקה, מכאניקה והידראוליקה. הרבה דברים יכולים להתקלקל ולהשבית את המכונה. באופן טבעי, שאלתי למה לגעת במשהו שעובד טוב? מסתבר שגוף התחזוקה האחראי לטיפול במכונות הללו, אינו עובד באופן יעיל ולכן, עובד מאוד קשה כדי לגרום לכך שהמכונות יתפקדו ברמה טובה. מטרת אירוע הקייזן הייתה להביא לכך שעבודת התחזוקה תהיה יעילה וקלה יותר. כמובן שהתנאי הבסיסי היה שלא תהיה שום ירידה בביצועי המכונות כתוצאה מהחלטות שיתקבלו בקייזן. האווירה באירוע הצוות שהגיע לאירוע הקייזן היה בטוח שכל האירוע הוא בזבוז זמן אחד גדול. אם יש משהו שצריך לעשות הרי זה לרכוש כמות של חלקי חילוף שחסרים, בהיקף של כמה מיליוני דולרים. בנוסף יש לדרוש מהלקוח שיפסיק להפריע לבצע את הטיפולים הנדרשים. חוץ מזה הכ...

בסיכומו של כל אירוע קייזן, מוביל האירוע מכין מצגת המסכמת את האירוע ותוצאותיו. המצגת מוצגת להנהלה בדיון הנמשך כשעה. המצגת שאני מביא איתי היא מצגת סטנדרטית אשר לתוכה יש להכניס רק את התכנים הרלוונטיים לאירוע הקייזן ויש למחוק שקפים שאינם נדרשים. בדרך כלל משך הכנת המצגת הוא שעה עד שעתיים והתהליך הוא די ברור ופשוט לאחר שאני מנחה, בקצרה, את מכין המצגת איך להכינה. באירוע הקייזן האחרון שהעברתי, מכיני המצגת התקשו בהכנתה ומשך ההכנה התארך מעבר למקובל. כמובן שיכולתי לומר לעצמי שהדבר נובע מהיכולת של האנשים שהכינו את המצגת. אך אני העדפתי להתייחס למצב הזה כתקלה ולכן לבצע ניתוח 5WHYs. אציג כאן את הניתוח שעשיתי והמסקנות היוצאות ממנו. לפני כן מעט רקע לאירוע. האירוע בוצע במוזיאון לתהליך שמטרתו הייתה הגברת שביעות רצון לקוחות. האירוע נמשך ארבעה ימים. עד סוף היום השלישי לא היה ברור מתי ההנהלה יכולה להגיע לדיון המסכם שיהיה ביום הרביעי. ניתוח 5WHYs: למה מוביל האירוע התקשה בהכנת מצגת מסכמת? כי הוא הכין אותה לבד ללא הסבר מקדים ממני וללא עזרתי (בד"כ אני עוזר או מנחה איך להכין את המצגת). למה הכין את המצגת ...

במהלך אירוע קייזן אני בד"כ מספר על שמונת סוגי הבזבוזים כאשר השמיני הוא בד"כ "יצירת חסמים לחשיבה יצירתית". יש לבזבוז זה נוסחים שונים אך הכוונה היא אחת: לעובדים יש הרבה ידע ויצירתיות ואי שימוש בידע והיצירתיות הזו היא בזבוז. בבואי לספר כיצד מקום עבודה חוסם את היצירתיות של עובדיו אני משתמש בכל מיני דוגמאות. הינה שתיים מהן: כשאני מסתובב בחברות וותיקות אני שומע הרבה פעמים עובדים שמספרים לי שפעם הם הציעו הצעה כזו או אחרת שיכלה לחסוך הרבה כסף למפעל, "אבל אף אחד לא התייחס, לאף אחד לא באמת אכפת". בחלק מהמקומות יש עובדים שחושבים שהמנהל רק רוצה להעביר כאן קדנציה בשקט בלי הרבה מהפכות – רק כדי שיוכל להתקדם לתפקיד הבא. בין אם מה שהעובדים אומרים הוא נכון ובין אם לאו, אין לכך חשיבות. זה מה שהם מאמינים שנכון ולכן הם פועלים לפי אמונה זו. ואמונה זו היא שמכתיבה לעובדים מסוימים להיות "ראש קטן" ולא להציע הצעות לייעול העבודה. אגב אין לכך שום קשר שיש בחברה תיבת הצעות ייעול או מנגנון אחר לטיפול בהצעות ייעול. בארגון בו אין לפחות כמות הצעות ייעול בשנה פי שלוש מכמות העובדים ...

כדי להתחיל תהליך של TPM - Total Productive Maintenance למכונה (תחזוקה כוללת למכונה) וכדי שתכנון התחזוקה יהיה יעיל, יש לבצע את כל הכתוב במאמר הזה . בנוסף יש להתייחס לכל הדברים הבאים: באירוע קייזן / אירוע שיפור העוסק ב TPM צריך לשתף עובדים שמכירים היטב את המכונה / המכשור עליו מבוצע התהליך. עובדים המכירים את תהליך העבודה מסביב וליד המכונה. הם צריכים לדעת באיזה תדירות ובאיזה היקף משתמשים במכונה. מובן מאליו שבאירוע כזה חייבים להשתתף המפעיל של המכונה, מנהל הקו בו פועלת המכונות ועובד התחזוקה האחראי לטיפול במכונה. יש לתזמן את האירוע כך שכל העובדים הללו יהיו זמינים בכל מהלך האירוע. כמו כן המכונה צריכה להיות זמינה לעבודה במהלך האירוע. רצוי שיהיה חומר גלם שניתן להפעיל את המכונה במהלך האירוע. יש לצרף לאירוע הקייזן, אנשים המכירים את הקרביים של המכונה, את הבעיות שיש לה, את הפרמטרים שהגדיר היצרן לעומת אופן ההפעלה בפועל. אם אין בארגון אנשים בעלי כל הידע הנ"ל, יש להביאם מבחוץ (לפנות לספקים). אם אין אפשרות להביאם מבחוץ יש לפחות להצטייד בכל הנתונים האפשריים על פי ספרות ייצרן ואיסוף מידע היסטורי לגבי...