Lean Management - ניהול רזה

בעבר כתבתי על שבעת הבזבוזים בהקשר של עולם התוכנה ובפוסט אחר כתבתי על שבעת הבזבוזים בהקשר של עבודה משרדית . הפעם אני מעוניין לתת דגש על שבעת הבזבוזים מתוך מבט על עולם הרכש. עבו דה עודפת אם נפרק תהליכים שונים בתוך הרכש למרכיביהם נמצא שלבים שונים שהם מיותרים ובוודאי אינם מוסיפים ערך. מספר דוגמאות: עודף חתימות על הזמנת רכש (חתימות של מנהל רכש, מנהל כספים והמנהל המזמין ועוד), הוצאת כל הזמנת רכש למספר ספקים ואח"כ ניתוח של הרבה הצעות ותקשורת עם הרבה ספקים, הזמנת כמות עודפת – ליתר ביטחון, הוצאת ושליחת עוד סט של שרטוטים או הוראות או שליחה גם במייל וגם בנייר. הוראות לא מדויקות ומידע לקוי או חסר המועבר לספק (וגם מהספק) גורם לעוד עבודה מיותרת. עבודה חוזרת מידע לא מדויק העובר בין הארגון לספק עשוי להוביל לביצוע חוזר של העבודה. בנוסף עבודת הרכש מאופיינת בהרבה התחלות והפסקות (מחכים לתשובות, יש דיונים, צריך אישורים ועוד) כל ההתחלות וההפסקות האלה דורשים מאיש הרכש לחזור ולהיזכר שוב. חוסר סדר מובילים לאובדן תיקי רכש, אובדן מסמכים ברכש ואף אובדן של פריטים שנרכשו, כל אלה גורמים לעבודה חוזרת. עבודה ...

כתבתי הרבה כאן בבלוג על 5S כאן , כאן , כאן וגם כאן ובנוסף תמצאו חומר בנושא באתר http://www.kom40.com/ הסיבה שאני כותב על כך היא שזהו נושא מאוד יסודי בניהול רזה וכפי שאומר רון פיררה בסרטון הבא: http://www.youtube.com/watch?v=c0Q-xaYior0&feature=related "מי שלא מיישם S5 בארגון שלו לא יצליח ביישום ניהול רזה". אתם מוזמנים להציץ בסרטון זה שנמשך 10 דקות (באנגלית) ויעזור לכם בחיזוק ההבנה לגבי 5S והחשיבות שלו. ואם זה לא מספיק הינה כמה צילומים מטויוטה עצמה ואיך 5S בה אצלם לידי ביטוי: http://www.youtube.com/watch?v=nHutkkfUpDs&feature=related

כתבתי לא מעט גם באתר הבית http://www.kom40.com/ וגם כאן בכמה פוסטים בעבר על אחד העקרונות החשובים בניהול רזה והוא עבודה בזרימה (אחד אחד במקום מנות גדולות). הפעם אני רוצה לעסוק במה שאפשר לעשות במקומות בהם לא ניתן ליישם עבודה בזרימה של מנה בגודל של יחידה אחת. כדי להגיע למצב של עבודה עם מנות בגודל יחידה אחת צריך שהתהליך יהיה בעל שונות נמוכה למדי, תמיד יחזור על עצמו וכמעט תמיד עובד (מכונות עובדות), משך כוונון מכונות חייב להיות נמוך וכן כל התהליך צריך לעמוד בקצב עבודה נדרש TAKT TIME. יש לא מעט תהליכים שאינם עומדים בקריטריונים הללו. אני לא מתכוון לתהליכים שאם וכאשר נעשה עליהם עבודה יסודית כדי לשפר אותם הם יעמדו בכך. כוונתי היא לתהליכים וטכנולוגיות שמלכתחילה אינם יכולים לעמוד בדרישות אלה. הם אינם בנויים לכך. כך לדוגמא מכונת וואקום ענקית שלהפעיל אותה עולה הון אדיר כי היא משתמשת בהרבה מאוד אנרגיה ומשאבים ומשך זמן העבודה שלה ארוך ולכן לא יהיה נכון להפעילה על כל פריט קטן וזול. כך גם הזרקת תבניות, הטבעה במתכת וטיפול בחום לא ניתנים תמיד לייצבם לפי ה TAKT TIME. הטבעה במתכת והזרקת תבניות בדרך כלל י...

דיונים הם בהגדרה בזבוז. לא מבוצע בהם דבר המוסיף ערך ללקוח. זה לא אומר שהם לא נדרשים וזה לא אומר שאפשר בוודאות בלעדיהם אך כמו תמיד הצעד הראשון בדרך להתייעלות זה להבין שנושא מסוים הוא בזבוז ויש לטפל בו. הטיפול הנכון בדיונים הוא לסלק את אלה שאפשר בלעדיהם (שימוש בניהול חזותי יכול מאוד לעזור כאן), ואת הדיונים שצריך לקיים מומלץ לקיים לאחר שסילקתם מהם את הבזבוז המיותר. כדי לטפל בבזבוז מומלץ לטפל במספר נושאים: הנחיית הדיון, מטרות הדיון, המשתתפים, תנאי הדיון, שמירה על מיקוד ועל זמנים. אני מזמין אתכם לקרוא את הפוסט שכתב אלעד סופר בבלוג שלו, בדיוק בעניין הזה: http://eladsof.blogli.co.il/ . כולנו סובלים מהמחלה הזו של עודף דיונים ודיבורים. אנחנו לא תמיד יודעים איך להבריא ממנה ומניסיון אני יכול לומר שכלי ניהול רזה שוב יתנו לנו מענה טוב לסילוק הבזבוז הנ"ל.

לטים מקמהון יש בלוג כמו הבלוג הזה והוא כותב בו על חוויותיו מעולם הניהול הרזה. לאחד המאמרים שכתב הוא קרא תיאורית החלון השבור . הינה מה שהוא מספר (עם מספר תוספות משלי): תוך כדי ביצוע סיקור 5S בארגון שלו הוא חשב על כך שתמיד כדאי לזכור את מה שנקרא תיאורית החלון השבור. תיאורית החלון השבור הוצגה לראשונה ב 1982 ע"י ג'ימס ווילסון וג'ורג' קילינג. התיאוריה עוסקת בחקר ההתנהגות של אנשים. ע"פ התיאוריה אם משאירים בבניין חלון שבור ולא מתקנים אותו, הרי שאנשים שחולפים לידו מסיקים שאין אף אחד אחראי על המקום ולאיש לא אכפת מהמקום. לאחר זמן מה בו החלון יהיה שבור, יהיו במקום עוד חלונות שבורים דבר שעשוי להתפשט מאנרכיה בבניין אל המשך הרחוב. החוקרים טענו שכדי למנוע וונדליזם, השחטה של רכוש או גלישה למה שנראה כאנרכיה מקומית יש להתחיל לפעול כשהבעיה עוד קטנה ונראית שולית. אם על חוסר סדר, במקום העבודה, עוברים לסדר היום אז מתחיל לנוע גלגל הרסני לארגון. המשרד שלנו, אזור היצור שלנו ותהליכי העבודה שלנו כולם כפופים לעיקרון הזה של החלון השבור. עלינו לפעול כדי לסלק כל מצב של חוסר ארגון וסדר כשהוא ...

אחד התרשימים הראשונים אשר בהם נתקל מי שעוסק בניהול רזה הוא המבנה של מערכת היצור של טויוטה (TPS) המתוארת כמבנה אשר ביסודות שלו יש את אותם דברים המקנים יציבות לייצור ולארגון בטויוטה ואותם דברים שבלעדיהם מערכת היצור לא תהיה יציבה. בצדדים נמצאים שני העמודים המרכזיים עליהם מושתתת מערכת היצור ובמרכז יש את ההתייחסות לעובדים (דיירי המבנה שבלעדיהם המבנה לא יתקיים). הגג של המבנה הוא המטרות העליונות השאיפות של ה TPS. מהשרטוט הנ"ל התפתחו מספר שרטוטים. הינה חלק מאותם שרטוטים שישמשו אתכם בהצגת הניהול הרזה לאחרים בארגון. האם דרושים לכם תרשימים אחרים, מצגות או מאמרים? ספרו לי איך אוכל לעזור?

בהמשך לפוסט משבוע שעבר אשר עסק ביצירת תרבות של שיפורים בארגון, השיפורים שנרצה ליישם אחרי שנבצע חקירת בעיה ( בעזרת 5WHYs או כל שיטה אחרת) הם כאלה שימנעו את התקלה מלחזור על עצמה. באופן כללי נרצה לבנות לתוך התהליכים שלנו, לתוך שלבי היצור או השירות שלנו אלמנטים שמונעים אפשרות שתקלה תזלוג דרך המערכת ותגיע עד ללקוח הסופי. בניגוד לשיטות סטטיסטיות שונות, המטרה שלנו היא אפס תקלות ולא כמעט אפס תקלות. במיוחד נרצה להגיע למטרה הזו היכן שניתן ליישם זאת בעלות אפסית. בפוסט הזה הבאתי דוגמא לאופן בו מצאו שיטה למנוע מרופאים ואחיות לשכוח לנקות ידיים לפני טיפול בחולה, זהו דבר המוגדר כתקלה בבית חולים. השיטה שבה תהליך מניעת תקלות מובנה לתוך תהליכי היצור, השירות או המוצר נקרא בניהול הרזה POKA YOKE. POKA YOKE היא שיטה שעושים בה שימוש שנים רבות ולמעשה נחלקת לשני אלמנטים עקרים: 1. מניעה מתקלות להתרחש או מניעה מתקלות לעבור הלאה בלי מגע יד אדם ועצירת התהליך בעת הצורך. 2. הודעה על תקלה שהתרחשה ואשר דורשת התערבות יד אדם כדי לטפל בנושא. שלוש שיטות עיקריות ליישום POKA YOKE: שיטת המגע : המוצר יוצר מגע כלשהו עם ...

הינה שאלה שפורסמה ב LinkedIn איך אתם קובעים אם אירוע קייזן היה מוצלח? השאלה הזו הביאה חברים רבים לענות, להגיב ולעזור. רוב התשובות היו סביב הדברים הבאים: יש למדוד את הנושא שהקייזן מתכוון לשפר. מדידה לפני ואחרי. כמובן שהתוצאות אחרי אמורות להיות טובות יותר לצורך הגדרת הצלחה. יש להגדיר יעדים מדידים לקייזן ואם השיגו אותם זה יוגדר כהצלחה (אני לא ממש מסכים עם תשובה זו, בניסוח הנ"ל). אם הקייזן תרם לשיפור והתקדמות לקראת מטרות הארגון (KPI) ואני מוסיף מדד טוב להצלחת קייזן הוא אם ממשיכים ליישם את החלטות האירוע לאחר שנה מסיום האירוע. מדד נוסף הוא אם התוצאות המדודות, אכן היו טובות יותר גם שנה לאחר האירוע. מה דעתכם, כיצד אתם תגדירו הצלחה של אירוע קייזן

מצאתי במספר ארגונים שלאחר שביצעו תהליך של ישום שיטת 5S התקשו לשמור עליו לאורך שנים. כלומר אם ה S החמישי מדבר על שימור, הרי שאליו לא הצליחו להגיע. בשלב היישום: מנהלים ועובדים למדו את חשיבות ה 5S חלקם הסכימו עם החשיבות בשלב הלימוד חלקם הבינו את החשיבות רק לאחר היישום. לאחר הלימוד ביצעו את התהליכים הראשוניים של מיון, סילוק וסידור וכו' וראו את התועלת האדירה בעיקר לעצמם אך גם לארגון. יש מקומות בהם יישמתי 5S במחלקות מסוימות ובסיום התהליך באו עובדים ממחלקות אחרות ובקשו שאעשה זאת גם אצלם. צריך להודות בכך שבסופו של דבר רובנו שואלים על כל דבר "איך זה יכול לתרום לי?" ואם עובדים באים ומבקשים ליישם 5S גם אצלם הרי שהם מרגישים שזה יכול לתרום להם. אם כך מדוע קשה לשמור על מה שיושם? יש לכך מספר סיבות: א. הטבע של ההרגל. ההרגל הוא כמו ספוג, כמו חומר עם זיכרון. ברגע שעשית שינוי יש לו נטייה לחזור למצבו הקודם. לכאורה צריך הרבה מאוד אנרגיה כדי לשנות הרגל ישן להרגל חדש. ב. לאחר שנעשה שינוי דרמתי בהתחלה, לאחר שיושם 5S במקום שלא יושם אף פעם, ניתן לראות בברור את ההבדל בין המצב לפני ואחרי. ניתן ל...