Lean Management - ניהול רזה

בהרבה שיחות שאני מקיים בנושא ניהול רזה אני מגלה שיש בלבול אצל מנהלים ועובדים לגבי המושג עבודה סטנדרטית. רבים חושבים שעבודה סטנדרטית זו עבודה לפי נהלים מוגדרים. מאחר ויש להם נהלים והם עובדים לפיהם (מה שלא קורה בכל מקום) הם מאמינים שאצלם יש עבודה סטנדרטית. אני מעוניין להכניס מעט סדר במושגים. הוראות עבודה ו/או נהלים נועדו בעיקר בשביל מי שעושים את העבודה כדי שידעו מה ואיך לעשות. מאחר וקראתי עשרות הוראות ונהלים במקומות שונים אני יכול לומר בביטחון שבהרבה הוראות שומרים על עמימות מסוימת במצבים מסוימים. עמימות זו נועדה כדי לאפשר לעובד מקום לשיקול דעת איך לפעול. מצד שני, ישנן הוראות עבודה מאוד מדויקות המסבירות לעובד (כולל תמונות) איך לפעול ואיך להחזיק את הכלי או איך לגשת לפריט. הוראות אלה מאפשרות לעובד ללמוד ולהכיר היטב את מה שהוא צריך ואיך הוא צריך לבצע. במידה ותמצאו הוראות עבודה באזור היצור הם ימצאו במקום שהעובדים יכולים לקרוא אותן למקרה ויש להם שאלה איך עליהם לפעול. עבודה סטנדרטית בניגוד להוראות עבודה נכתבת עבור מנהלי העבודה ואחראים על העובדים. למעשה מטרת יצירת העבודה הסטנדרטית היא יצירת שק...

זהו פוסט שלישי בסדרה להתחיל יישם ניהול רזה. " למי שלא עקב, בסדרה זו אני מעלה מספר נושאים שיש לבדוק ולקחת בחשבון בבואנו להתחיל בתהליך יישום ניהול רזה בארגון. הפעם אתייחס לתוכניות שיפור קודמות בארגון. ישנם ארגונים, באחד מהם עבדתי בעבר, בהם לאורך שנים הארגון ניסה להכניס תוכניות שיפור או תוכניות אחרות שנתפשו בעיני העובדים "כסיסמת החודש". כלומר לאחר יישום של מספר תוכניות אשר יצאו לדרך ברעש גדול ועם הזמן נעלמו, העובדים הגיעו למסקנה שמדי פעם ההנהלה יוצאת בסיסמא חדשה שגם היא תעלם עם הזמן. בין הסיסמאות היו: TQM, ISO9000, CMMI, מעגלי איכות, JIT ועוד. במקומות בהם התחילו והפסיקו עם תוכניות שונות, ניתן למצוא עובדים שאינם מאמינים בניסיונות ההנהלה לשפר. הם יהיו ציניים וספקנים לגבי הצלחת הניסיונות הללו ובוודאי לא ישתדלו יותר מדי בשביל נושא שלדעתם יעלם עוד מספר חודשים. לפני התחלת יישום הנושא בארגונכם עליכם להיות ערים לתוכניות שיושמו והופסקו בעבר. לאחר מכן החליטו איך להראות שהניהול הרזה הוא המשך או נדבך מתקדם נוסף על התוכניות שהיו. כמובן שהצלחות וכישלונות העבר גוזרים את שיטת השיווק ...

זה עתה חווינו את אחד המשברים הכלכליים הגדולים של העשורים האחרונים. למשבר זה עוד יהיו השלכות אשר יתגלו עם הזמן והשפעות ברמה הגלובאלית. עדיין לא ממש יצאנו ממנו אך כבר ניתן להתחיל לדבר על המשבר בלשון עבר. כיצד חברות המיישמות ניהול רזה צריכות לפעול בעיתות משבר? עיתות משבר הן הזמן הנכון ביותר להיכנס לתהליכי התייעלות. אך לא מהסוג של פיטורי עובדים אלא התייעלות בתהליכים שיפור של התהליכים והובלה לחיסכון מהותי בהוצאות. זה כמובן עניין של מנהיגות. מנהלים רבים נכנסים לפאניקה בעת משבר ומלבד פיטורי עובדים הם גם עוצרים כל מיני תוכניות שיפור והתייעלות. זהו סגנון ניהול בעל ראיה קיצרת מועד כי הנזק לטווח ארוך עשוי להיות גדול לאין שאור לעומת התועלת בטווח הקצר. לא תמיד אינסטינקט ההישרדות שלנו פועל בכיוון הנכון ולכך נידרש קור רוח וניסיון בכמה משברים מהעבר כדי לדעת א. איך לפעול ב. המשבר יעבור והיום שאחרי יגיע. מאחר ולא לכולם יש את הניסיון הנדרש אז הינה מספר עצות כיצד לפעול בעת משבר: 1. הגדירו מחדש כיוון ברור לנושא השיפור העסקי הגדירו ציפיות גבוהות לביצועים היו מאוד ממוקדים בסוג השיפורים הנדרשים זה יתן ...

זהו פוסט שני בסדרת "להתחיל יישם ניהול רזה" והפעם על מעורבות הנהלה. המצב הטוב והרצוי ביותר הוא שההנהלה תהיה מעורבת בהחדרת תהליכי הניהול הרזה. יותר טוב מזה הוא שההנהלה היא שתדרוש את היישום והיא שתוביל את תהליכי הניהול הרזה. אנו יודעים שזה לא תמיד קורה. לעיתים ההנהלה ממנה מישהו בדרג נמוך יותר עם פחות סמכויות מהנדרש וכשהוא רוצה לגעת בתחומים מסוימים בארגון, לא תמיד יש לא את הכח הניהולי/סמכותי הנדרש. לעיתים מי שמונה כמוביל של ניהול רזה צריך להפעיל את ההנהלה. צריך לגרום לה להבין שבלי תמיכה פעילה שלה לא יתקדמו השיפורים הנדרשים. בסופו של דבר תמיד יהיה צורך במעורבות ההנהלה הבכירה. המקרה הבעייתי יותר הוא שההנהלה הבכירה לא מביע עניין כלשהו בתוכניות שיפור כמו ניהול רזה או אחרות. במקרה כזה אם יש מי שרוצה להכניס זאת לארגון, הוא יצטרך לנסות להכניס זאת בתחום פעילותו. במידה ויצליח להביא תוצאות חיוביות במיוחד, אז יוכל "למכור" את תהליכי השיפור להנהלה. לפני תחילת הכניסה לניהול רזה הבינו איך ההנהלה בארגונכם רוצה לפעול והחליטו אם אתם מסוגלים לפעול לפי האמור לעיל.

ג'ים וומאק מי שנחשב אחד היועצים הבכירים בעולם בתחום הניהול הרזה שלח לי החודש מכתב בו הוא מספר על חוויותיו ואכזבותיו לאחר שביקר במספר ארגונים אשר מיישמים ניהול רזה. וכך הוא מספר: באחד הארגונים מצאתי שימוש נרחב במה שנקרא מטריצת פרישת האסטרטגיה. בכל מקום במטה הארגון ובמפעל ניתן היה למצוא את המטריצה. המטריצה המוכרת אשר בצד שמאל שלה מתוארים מטרות החברה, למעלה בדף מתוארים היוזמות שיש לנקוט כדי להשיג את היעדים ובצד ימין מתוארות התוצאות שיש להשיג השנה. עוד ניתן לראות מימין מי האחראי לביצוע כל פעולה ומי הגוף בארגון שיושפע ממנה. (דוגמא למטריצה כזו תוכלו למצוא כאן באתר לניהול רזה, ניהול תפעול ושרשרת אספקה). בפועל באותו ארגון לא ממש הצליחו לעמוד ביעדים והפוקוס בהנהלת הארגון היה להסביר למה לא הצליחו להתקדם לעמידה ביעדים. המיקוד היה להראות שכולם עשו את העבודה הנדרשת ובעיקר איך לסדר את המדדים כך שהנזק לא יראה גדול. בנוסף לא הייתה חקירה של ממש האם הייתה בעיה ביעדים שנקבעו- באופן קביעתם או בעוצמתם, בעיה בתהליכים בארגון או אולי זה המיתון? יש נטייה של מנהלים להצדיק את אי עמידתם ביעדים במיתון שפוק...

מדי פעם אציג כאן פוסט קצר תחת הכותרת "להתחיל ליישם ניהול רזה" ובו מספר נושאים שיש לבדוק ולקחת בחשבון בבואנו להתחיל בתהליך יישום ניהול רזה בארגון. בפוסט זה אתייחס לסביבה העסקית. במידה ואתם חברה קטנה (פחות מ 150 עובדים) כנראה שלא תוכלו לבצע אירועי קייזן לכן פנו לכלי ניהול רזה אחרים (WHYs 5 , SMED, TPM...) כלים שניתן ליישם לאורך זמן. ארגון שנמצא במאבק הישרדות שוטף, חייב ליישם כלי ניהול רזה (קייזן, S5, SMED...). אל תתעסקו, בשלב זה בהחדרת תרבות של ניהול רזה. כשתעברו לצמיחה תעסקו בכך. תוכנית יישום כלי ניהול רזה שנתית מספיקה לפני יציאה לפעולה. ארגון שנמצא בתחרות מתמדת ומרגיש את המתחרים נושפים כל הזמן בעורף חייב ליישם גם כלי ניהול רזה וגם את התרבות העסקית. כאו תידרש תוכנית מקיפה ליישום כלי ניהול רזה ותרבות ניהול רזה. התוכנית יכולה להיות רב שנתית. ארגון הצומח ונהנה מרווחיות נאה, רצוי שיפעל למסד תרבות ניהול רזה בארגון. מניסיוני בד"כ בשלב הזה הארגון לא יעשה זאת אלא אם כן יש לו הנהלה מנוסה וחזקה.

מדי פעם אני מציג כאן פוסט המספר על שבעת הבזבוזים כפי שהם באים לידי ביטוי בכל מיני מקומות. המטרה היא לאפשר לכם ללמוד וללמד איך לאתר את הבזבוזים. כך לדוגמא כתבתי על שבעת הבזבוזים בתוכנה, שבעת הבזבוזים במשרד ושבעת הבזבוזים ברכש. כעת אני מעוניין להביט על האופן בו שבעת הבזבוזים עשויים לבוא לידי ביטוי במחסני החברה. עבודה עודפת כתוצאה מהפחד של לקוחות, ספקים, מפיצים ויצרנים שיהיה ביקוש בילתי צפוי הם כולם מצדיקים הגנה על הפחד בעזרת עוד מלאי ליתר ביטחון ולא כי צריך. עודף מלאי זה עוד עבודת מחסן: פריקה, ספירה, איתור, אחסנה. מאחר ומדובר במלאי מיותר אזי בוודאי נפגוש גם: הוצאה מהמלאי למכירה, פעולות מיוחדות במערכות לסילוק או ניהול וסילוק פגי תוקף. כל זה עבודה מיותרת ועודפת במחסן. עבודה חוזרת בחינת קבלה, בדיקת האיסוף, האריזה והשילוח, ספירה חוזרת – כל אלה נעשים ליתר שוב ביטחון כי לא בטוחים שמה שהוגדר אכן מתקיים. בגין עבודה מול משלחים שונים ומול מגוון ספקים ובגין עבודה בשיטה שונה מול כל אחד מהם אנו מקבלים תוצאה של כפילויות או חוסרים במסמכים ואפילו בפריטים מה שמוביל לעבודה חוזרת על אותו פריט או משלוח....

קוסטאס צ'אנטיזיס הוא יועץ לנושאי ניהול רזה ותהליכי שיפור בארה"ב. באתר LinkedIn הוא מביא מספר נתונים: ראשית הוא מביא ציטוט מהכתבה הבאה בכתבה סופר על מחקר שנעשה ב 2006 על חברות פארמה ונמצא שהיקף הבזבוז בייצור בחברות אלה מגיע ל 50 מליארד דולר. שנית הוא מביא נתונים מעניינים נוספים: ע"פ נתונים שנאספו בשלושים שנה האחרונות רמת יעילות היצור של חברות התרופות למיניהן הוא באזור 40% זאת לעומת חברות הסמיקונדקטור שם יעילות היצור עומדת על 90% ויותר. על מערכות הבריאות הוא אומר שהיעילות בהן נאמדת בכ 50%. מבלי להיכנס לניתוח הנתונים לגבי אחוזים לכאן או לשם הוא שואל מה הניסיון שלכם בנושא? האם זה מה שאתם פגשתם במקומות בהם פעלתם או בהם אתם פועלים? ואני מוסיף מי שמכיר את המערכת מבפנים יודע שחברות התרופות הגדולות בארץ אינן פועלות באופן יעיל. אך דבר אחד ברור כל עוד חברות אלה מרוויחות הרבה כסף על התרופות אין להן סיבה להתייעל. לפחות כל עוד יש להן תחושה של עושר. כפי שאמר לי אחד מהמנהלים הבכירים בחברת תרופות מקומית, "אנחנו נמצאים בעודף ביקוש ואין לנו זמן להתעסק בהתייעלות". אגב, לדעת גורמי...