Lean Management - ניהול רזה

לפני כשבועיים ביקש אותי מנכ"ל של חברה העוסקת בזיווד וטיפול במשאיות, לבקר באתר הייצור של החברה ולהביע את דעתי. אני אוהב להסתובב במפעלים וכנראה שלאחר שנים של עבודה עם ארגונים קל לי לזהות בזבוזים בפועל או מקומות בהם כנראה מתחבא הבזבוז. בפוסט זה אביא חלק מהתרשמותי מהמקום בו בקרתי. לאורך כל הקירות באולם הייצור היו מדפים עליהם היו מונחים מוטות מתכת שהיו המלאי של המפעל. לפי האבק על המוטות הבנתי שהם שוכבים שם זמן רב. המדפים והמוטות לא היו מסומנים ולשאלתי ענו לי שמי שצריך יודע מה יש על המדפים. רצפת הייצור הייתה מלוכלכת משבבים ושאריות מתכת חתוכה. מכך הבנתי שכנראה יש בעיות איכות בתהליך המתגלות בשלבים מאוחרים יותר ואן מנהל העבודה אישר לי שזו אחת הבעיות שלהם. בשום מקום לא הייתה תלויה תוכנית עבודה, לא הוצגו מדדים, לא היה ברור מי עובד על מה אלא אם שאלתי את מנהל העבודה. אזור העבודה חולק במרכזו באופן לא טבעי ולא הגיוני ביחס לזרימת הייצור הנדרשת. חלוקה זו גרמה לבזבוז רב בתחילה ובסוף כל יום. חלוקת אזור הייצור באופן זה נבעה ממכונה ששהתה בלב אולם הייצור והיא שם כי... היא תמיד הייתה שם (כך הוסבר לי, לש...

אחד הנושאים עליהם אני מדבר ביום הראשון לאירוע קייזן הוא סגנון הדיבור. לעיתים יש לאנשים נטיה להאמין שהם הבעלים על האמת והם יודעים מה נכון ומה לא מי צודק ומי טועה. אמונה זו גורמת בחלק מהמקרים לחוסר הקשבה. ברור שחוסר הקשבה אינו מאפשר פריצת דרך אותה אנו רוצים להשיג בתהליכים. לצורך כך אני מביא את אחת הדוגמאות המפורסמות ביותר המאפשרות להבין שהצדק לא תמיד בידינו. התמקדו רק בתמונה. מה אתם רואים ? יש שאמרו אישה צעירה ויש שאמרו אישה זקנה ויש מי שראה את שניהן. בכל מקרה כולם צודקים. והנה דוגמא פחות מפורסמת. מה אתם רואים בתמונה? צללית של אישה או נגן סקסופון? ולבסוף משהו ששלח לי חבר: לאיזה צד מסתובבת הרקדנית(עם או נגד כיוון השעון)? עם כיוון השעון וגם נגדו ואם תרצו הוכחה לכך בקשו ואשלח לכם אותה.

לעיתים, כאשר אני מגיע לארגון או נמצא בהרצאה ומספר על "הניהול הרזה" ועל אירועי קייזן, אני מקבל תגובה בסגנון הבא: "זה אולי מתאים ליפנים שהמציאו את זה אך לא בטוח שזה מתאים לישראל" או תגובה כגון "אנחנו לא כמו הארגון ההוא (לפי הדוגמא שנתתי באותה הפגישה) אצלנו אין ....". שתי התגובות הללו ותגובות דומות אחרות מתייחסות לאותה השאלה ששואלים עצמם מי שפוגשים לראשונה בניהול הרזה. השאלה היא "האם הנושא הזה רלוונטי עבורנו?" בד"כ אנשים מחפשים נקודת ייחוס, נקודה להשוואה, גוף דומה שפעל באותה דרך והצליח. הכוונה בדומה היא שיהיה מאותה מדינה, מאותה תעשייה ורצוי גם באותו גודל. על כך אני עונה מספר תשובות. ראשית את הניהול הרזה מיישמים כיום בכל סוגי החברות והתעשיות כך שניתן למצוא דוגמאות ליישום ניהול רזה בכל תעשייה וסוג ארגון. שנית אם ההיסטוריה ממש חשובה לכם המקור ממנו בא הניהול הרזה הוא אומנם מפעל טויוטה שביפן אך הם שאבו רבים מהרעיונות שלהם ממפעלים בארה"ב ושכללו אותם. שלישית אופן היישום בכל ארגון לא נעשה בצורה מנותקת מהתרבות הארגונית לכן יישום הניהול הרזה משתלב י...

ארגונים מחפשים לחסוך. זה נכון כל שנה וכל השנה. אך בתקופה זו זה נכון יותר מתמיד. במקומות מסוימים זה עניין של להיות או לחדול. בימים אלה קשה להגדיל מכירות אך מצד שני ניתן לחסוך. כידוע תוספת של 1 שח ממכירה מוסיפה רק 30 אגורות לשורה התחתונה (ויש שיומרו שהגזמתי כלפי מעלה) ואילו חיסכון של 1 שח הוא תוספת של כמעט 1 שח לשורה התחתונה. לכן זה הזמן להתמקד ביצירת חיסכון. אתם חושבים, בוודאי, שקל להגיד אך קשה לבצע. נכון, אלא אם כן כבר יש בידכם מתודה, שיטה בדוקה ומוכחת שיכולה ליצור חיסכון מהיר ומיידי לארגון. ולא רק חיסכון אלא שיפור מהותי בביצועים. שיטת הניהול הרזה מובילה לשיפורים שכאלה. שיטה זו, או נכון יותר, אסטרטגיה זו אשר יושמה כבר בעשרות אלפי ארגונים בעולם (ובארגונים רבים בישראל) מיועדת ליישום לטווח ארוך. אך אחד מהכלים שבה, "אירוע קייזן", מוביל לאותם שיפורים מהירים ומהותיים. בנוסף, זמני משבר הם הזמנים הטובים ביותר להכניס שיטות חדשות. אחת הסיבות לכך היא שבתקופות אלה לעובדים ולמנהלים יש התנגדות מינימאלית לשינויים. הם מבינים את הצורך בשינוי ובשיפור. זה חשוב לרובם. ברור להם שהצלחת הארגון תאפש...

אחד המקומות בארגון המיישם את הניהול הרזה הוא כמובן הרכש. שם בד"כ אני מוצא הרבה מקום לשיפור. לכן אני מביא כאן קטע ממאמר אשר את המשכו תוכלו לקרוא כאן . המאמר עוסק כולו בשיתוף פעולה עם ספקים וזהו מאבני הייסוד של הרכש הנעשה בגישת הניהול הרזה. בעבר היה מקובל שחברה פונה לספקים כאשר אין לה ברירה ואופי ההתקשרות שלה איתם היה: הזמנה בכל פעם שצריך והספקים יבחרו על בסיס מחיר. אחר כך כמובן החלו להתייחס גם לזמן האספקה ולאיכות המוצר המסופק. אם היו הסכמים עם ספקים הם היו לטווח הקצר ביותר האפשרי מתוך מטרה שבפעם הבאה תהיה שוב תחרות והורדת מחירים לספק. בראיית החברה הספק היה גוף חיצוני לחברה והיחסים איתו מועדים לחיכוכים. מטרת החברה הייתה, לאתר ספקים שיתנו לה את המחיר הזול ביותר ובתנאים הטובים ביותר לחברה גם אם הספק יפסיד מזה. כדי להשיג את המחיר הזול ביותר פנו בבקשות להצעות מחיר למספר גדול של ספקים וכל הספקים ידעו זאת. כדי לשפר את העמידה בזמנים של הספק החברות סיגלו לעצמן תהליכים של זירוז וקידום אספקות שבוצעו ע"י הקניינים. אולם ככל שהתחרות גברה נדרשו ארגונים להתייעל עוד ועוד. הארגונים החלו להתרכז ...

למי שעוד לא שם לב, אנחנו גולשים למיתון. ישראל נמצאת לפני שנה קשה בכלכלה. בשנת 2009 חברות וארגונים רבים יחפשו איך לצמצם עלויות. חברות רבות כבר נקטו בפיטורי עובדים כצעד ראשון. צעד זה הוביל אותן לאיבוד מידע ויכולות שהיו לארגון יחד עם ירידה במוטיבציה של חלק מהעובדים. זה הזמן להכניס תהליכי שיפור. ניהול רזה ואירועי קייזן מובילים לשיפורים יוצאי דופן. בעזרת אירועי קייזן חברות רואות שיפור מהותי ומיידי בעלויות, באיכות ובתפוקה. חברות וארגונים פרטיים אינן צריכות "לחפש בנרות" דוגמאות לחיסכון בעלויות ולהתייעלות שהושגה בגין הניהול הרזה. דוגמאות כאלה יש הרבה מסביב וכל מה שצריך זה להחליט לבדוק את הנושא. אך לא רק ארגונים פרטיים. אני מודיע באופן חד משמעי שאם מדינת ישראל תפעיל תהליכי ניהול רזה במשרדי הממשלה השונים היא תראה חיסכון אדיר בעלויותיה וזהו כסף שיוצא מהכיס שלנו האזרחים. מעבר לחיסכון בעלויות אנו גם נראה שיפור ברמת השירות והתפוקה של משרדים אלה. אני רואה כיצד הצבא מצליח לחסוך ולהשתפר בעזרת יישום הניהול הרזה ולכן אין לי ספק שכל משרד ממשלתי יצליח לא פחות מארגון ענק כמו הצבא. ועבור עובדים העו...

במוסך המבצע טיפולים שוטפים, לרכבי שטח מיוחדים, הגיעו למצב בו התור לטיפולים ארוך ולא מספיקים לטפל בכל הלקוחות בזמן. טענת מנהלי העבודה הייתה שאין מספיק עובדים כדי לתת מענה לכל הביקוש. בנוסף השונות הגבוהה בביקוש מובילה לכך שבתקופות מסוימות המוסך נמצא בעומס אדיר ובאחרות יש מעט עבודה. מלבד טיפולים שוטפים המוסך מבצע גם תיקונים ואלה מגדילים את העומס במיוחד בתקופה בה יש ביקוש רב לטיפולים שוטפים. יש לציין שהצוות הגיע לקייזן מלא תקווה מצד אחד אך לאור ניסיונם הרב בתחום לא האמינו שניתן לעשות משהו. לאחר תיאור עקרונות הניהול הרזה הצוות היה נלהב. ראש הצוות ידע להגיד מה החלום שלו שיקרה במוסך. מעניין לציין שבהמשך השבוע חלומו החל להתגשם אולם ככל שזה קרה הפחד שלו מהשינוי הלך וגדל. היה זה מצג מעניין לראות כיצד אדם עשוי להימנע מלהגשים את רצונו בגלל הפחד – הפחד מלהיכשל. המזל הוא שמנהל המוסך אהב את ההצעות ודחף לממשן ולכן האירוע כולו נחל הצלחה. היעד שהצוות הגדיר לעצמו היה: להפחית את משך שהיית הרכב במוסך ב 30%. להלן חלק מחמישים הבעיות שהועלו: למרות שיודעים מתי לקוחות אמורים להביא את הרכבים לטיפול שוטף לא מבוצע...