Lean Management - ניהול רזה

לעיתים יש לנו דילמות במקום העבודה איך לגרום לעובדים לפעול בצורה מסוימת. במקרים רבים כשזה קשור לבטיחות, ניקיון והקפדה על נהלים אנו רוצים ליצור הקפדה של העובדים אך שלא תנבע מתוך פיקוח עליהם. הדרך שנוקטים בה בדרך כלל היא הסברה ועוד הסברה ושוב הסברה. כלומר בכל הזדמנות מדגישים מדוע חשוב לבצע ולהקפיד על נוהל כזה או אחר. זה קורה בדיוני עבודה ו/או בפגישות מחלקתיות וכו'. דרך נוספת, אם כי לרוב אינה מקובלת, היא לשים אחראי שתפקידו לבקר ולוודא שמבצעים את אשר נדרש. ברור שעבודת המבקר היא בזבוז וברור שהוא לא יעלה על כל המקרים בהם עובדים חורגים מהדרישות אך עדיין קיומו של המבקר מזכיר לעובדים את החשיבות שהחברה מייחסת לנושא. וכמובן יש את השיטות שהן לתת דוגמא אישית שמנהלים בכירים נדרשים לעשות או להבדיל, "לתלות בשער העיר" את מי שחורג מהנהלים והמנהגים שהחברה רוצה להחדיר – למען יראו ויראו. אולם לטעמי יש שיטה שהיא טובה יותר מכל השיטות הללו. שיטה זו היא ליצור מצב שבו העובדים אינם יכולים לעבוד אחרת מלבד בשיטה הנדרשת. כלומר יש למצוא דרך (כל מיקרה לגופו) שעובד לא יוכל להמשיך בתהליך/ בעבודה/ בפעילות ...

בכתבה הבאה: http://www.usatoday.com/money/autos/2009-04-02-toyota-honda-nissan_N.htm?loc=interstitialskip , עיתון USA TODAY מספר על שלושת חברות הרכב היפניות הגדולות ואיך הן מתמודדות עם המשבר. מסתבר שאף אחת מהן לא נמצאת בסכנה כמו חברות הרכב האמריקאיות אך כולם סובלים מירידה חדה במכירות. טויוטה תציג את ההפסד הראשון שלה מאז שנת 1963. בעיני זה מדהים, חברה שלא הפסידה באף שנה מאז 1963. הסיבה לכך שהחברה כל כך יציבה לאורך שנים קשורה היטב לפילוסופיה של החברה ושיטת הניהול הרזה שלאורה הם פועלים ואותה הם פיתחו. בכל זאת, הם נאלצים להתמודד עם המשבר. כיצד הם עושים זאת? הכתבה נותנת לנו תמונה מסוימת על אופן ההתנהלות בימי המשבר. בניגוד למי שכתבתי בעבר , טויוטה, למרות כל ניסיונותיה לא הצליחה להימנע לגמרי מפיטורי עובדים. החברה לא פיטרה אף אחד מעובדיה הקבועים, אך כן פיטרה עובדים זמניים. החברה מחפשת כל דרך להימנע מפיטורים: הורדת משכורות, סגירת קוים לזמן קצר ועוד. בנוסף החברה מצמצמת בפעילויות שלא מובילות באופן ישיר למכירת רכבים ובמיוחד בלט בעיני בכתבה המשפט הבא: "As dark as it looks, the Japan 3 have be...

הינה מאמר המספר על יישום ניהול רזה במרכז הרפואי "בית ישראל" שנימצא בארה"ב. ראשית חשוב להבהיר בארה"ב יישום ניהול רזה בבתי חולים הוא דבר נפוץ. אפילו במאמר הזה הם מזכירים את בית החולים וירג'יניה מייסון הנחשב לבית החולים המוביל ביישום הניהול הרזה בארה"ב. בווירג'יניה מייסון הם יישמו את כל הכלים והשיטות הנהוגים בטויוטה ואף קראו לשיטה שלהם מערכת הייצור של ווירג'יניה מייסון (על שם מערכת הייצור של טויוטה). בחזרה למרכז הרפואי "בית ישראל" במאמר הם מספרים כיצד הורידו את משך הטיפול כולל כל ההמתנות לצילומים במחלקה האורטופדית מ 187 דק' ל 60 דק'. הם הפעילו הרבה שיטות של 5S והוצאת פעילויות לא רלוונטיות מהתהליך. הם הקטינו את כמות השלבים הנדרשת בתהליך ואת זה ניתן לראות בצילומים של ניתוח התהליך שצירפו לכתבה. מעניין דווקא לגלות בתגובות למאמר, תגובה טיפוסית לשינוי. האם השינוי חסך לכם כסף הרי אתם לא מפטרים עובדים. עלי לציין שזה קו מחשה שאני פוגש אותו מדי פעם. "בשביל מה לשנות, אם אסור לפטר אז אנחנו לא חוסכים כלום". ובכן מה שקרה באותו בית חולים ...

לדוברי האנגלית בינינו ג'ימי פלינצ'בואו, יועץ בנושא ניהול רזה ושרשרת אספקה ואשר עובד עם הארגונים הגדולים בארה"ב, מספר איך להכניס ניהול רזה לארגון ומה באמת חשוב. כל זה בחינם בקישור הבא: http://www.industryweek.com/videos/Managing_Daily_Improvement.aspx הוא מדבר על איך לבנות תרבות של ניהול רזה ולא רק ישום כלים כגון 5S. איך להוביל עובדים להעלות רעיונות ולא רק להציע הצעות ייעול בתיבת ההצעות. עוד בהרצאה: איך 90% מיישומי הניהול הרזה מתחילים ונגמרים (דקה 10) מה אתם באמת רוצים (ומה תקבלו) מיישום 5S (דקה 23 ) איך למדוד ניהול רזה (דקה 25) המדד המוביל ליצירת יציבות בשינויים המתקבלים מניהול רזה (דקה 27) השימוש בניהול רזה כדי לשנות את אופן עבודת המובילים בארגון (דקה 32) איך לנהל ולא רק להוביל (דקה 35) איך לשלב את הניהול הרזה בארגון (דקה 41) כיצד לדעת מתי בעיות מתרחשות (דקה 44)

זוכרים את סטארבקס, רשת בתי הקפה אשר בארץ לא נחלה הצלחה. בארה"ב רשת זו מצליחה יותר. סטארבקס החלה ליישם ניהול רזה בחלק מבתי הקפה שלה בארה"ב. על כך תוכלו לקרוא באתר סטארבקס גוסיפ , שם מספרים על כוונתה של סטארבקס להכניס תהליכי ניהול רזה בבתי הקפה. הם מספרים על מה שעומד להיות ניסוי בהכנסת "ניהול רזה": יבוצע שינוי במבנה הפיזי (מאחורי הדלפק) בבית הקפה, שינוי בתהליכי העבודה של העובדים, יכניסו את הנושא של עבודה סטנדרטית וכל זה במטרה: להגביר את מהירות השירות למקסם את העבודה המבוצעת ע"י העובדים ברמה הנמוכה ביותר לחסוך כסף ומשאבים לחברה לעזור לתוכנית "סביבה ירוקה" למנוע פציעות כלומר מטפלים בתהליך, מסדרים את סביבת העבודה בעזרת 5S, מסתכלים על הדברים מעיני הלקוח, מייעלים את השיטה ומורידים עלויות. נשמע טוב. חוץ מהעובדה שלא מזכירים בשום מקום את הנושא של חשיבות העובדים או כבוד לעובדים. זהו אחד הפרמטרים שרבים שוכחים בעת יישום ניהול רזה. ואכן זה בא לידי ביטוי בחלק מתגובות העובדים באותו האתר. אחד העובדים שואל/אומר "בשביל מה צריך להכניס שיטה שהגיע מעולם התעשייה בתחום ...

בעקבות הפוסט הקודם ובהמשך לשיחה שהייתה לי השבוע בה נשאלתי שאלות שהן בסיסיות ביותר על ניהול רזה, אני רוצה לחזור לדברים הבסיסיים. כשלומדים אומניות לחימה, חוזרים כל פעם על מספר תנועות בסיסיות ומשכללים ומעדנים אותן, אך תמיד חוזרים על הבסיס. כך אני מרגיש שעלי לעשות כאן – לחזור על מספר דברים בסיסיים בשפה פשוטה וברורה. כך כשמישהו ישאל אתכם תדעו מייד מה לענות: מה זה ניהול רזה? שיטה/אסטרטגיה בעזרתה מוצאים ומסלקים את הבזבוז בארגון מה זה בזבוז? בזבוז הוא כל דבר שלא תורם להתפתחות המוצר/שירות שהלקוח הזמין (בשפה מקצועית – אינו מוסיף ערך ללקוח). יש דוגמאות לבזבוז? יש שבעה סוגי בזבוז יסודיים. ביניהם שינוע ממקום למקום במהלך הייצור/שירות, ייצור עודף, מלאי (של חומר או של עבודה) ועוד כל אלה לא תורמים ללקוח. אם נסלק את הבזבוז ניצור התייעלות. אז מה מיוחד בשיטה, יש עוד הרבה שיטות? (בדרך כלל אם תשאלו איזה שיטות מכיר השואל תגלו שאולי הוא מכיר שיטה אחת) המיוחד הוא שהשיטה עובדת כבר 60 שנה ומוכחת. כמו כן היא קלה להסבר ולהבנה. והחשוב מכל זו שיטה מתודית וסדורה שמאפשרת לארגון להתקדם ולהתייעל כל הזמן מבלי להיות תלוי ...

בהמשך לפוסט הקודם , כלומר בהמשך לשיחתי עם ידידי דנו במה שהוא יכול וצריך לעשות בנושא התייעלות. נקודת המוצא הייתה שלא יתכן שבמעמד שלו בחברה הוא לא ינקוט כיוון ועמדה לגבי שיפור תהליכי העבודה. מעבר לכך, התגמול והבונוסים שהוא מקבל (ומנהלים אחרים) הם על בסיס עמידה ביעדים וככל שהזמן עובר היעדים הופכים קשים יותר. בנוסף לכל אלה ברור לו, שמתישהו בעתיד, הדרישה לעניין תגיע מההנהלה הבכירה ואז הוא יכנס ללחץ של זמנים. כי מרגע שההנהלה תכיר את נושא הניהול הרזה ויתרונותיו היא תרצה ליישם זאת, כמה שיותר מהר. מכאן עלה הנושא של מה הוא יכול לעשות כרגע. הינה מספר נקודות שאני מאמין יכולות לעזור גם לכם אם אתם נמצאים במצב דומה: 1.ללמוד את הנושא – המטרה היא להכיר בכלליות את נושא הניהול הרזה וחלק מהכלים שלו. אין כאן הכוונה שתהפכו עצמכם למומחים בתחום. אך עליכם לדעת להסביר מה זה ניהול רזה, מה זה יכול לתרום לארגון שלכם (במספרים ובדוגמאות), למה ניהול רזה ולא שיטה אחרת, מי עוד יישם את זה, איזה כלים יכולים לעזור לכם ועוד. כל אלה הם שאלות שתישאלו ע"י ההנהלה אם יום אחד תציעו לה את השיטה או תשאלו ע"י העובדים (וגם...

ישבתי השבוע לשיחה על כוס בירה עם חבר שהוא גם מנהל ביניים בחברה גדולה. הוא ממונה על קבוצה גדולה של עובדי היי טק בארץ ובחו"ל. החלפנו דעות בנושאים מקצועיים שונים וארצה לתאר לכם את שיחתינו: אני: האם אתם נוקטים באסטרטגיה כלשהי לשיפור מתמיד? ידיד: לא. אני: מה לגבי שיטת ניהול רזה? ידידי: הנושא עלה בשיחה ביי לבין, מנהל הפיתוח, איתו אני עובד צמוד. חשבנו להיכנס לכך אך בסוף החלטנו שלא. כמובן שנעשיתי סקרן, מה עשויה להיות הסיבה לכך שהחליטו שלא לעבוד בשיטה זו. ליתר ביטחון שאלתי אותו: האם אתה מכיר את השיטה ? ידיד: כן "בגדול". אני מכיר אותה ממקום עבודה קודם ויודע עד כמה היא יכולה לעזור לחברה. אני: אז מה הסיבה שהחלטתם שלא להיכנס לנושא. ידידי: האמת, שאין איזושהי שאני יכול להצביע עליה. מנהל הפיתוח אמר לי שכרגע לא יוכל להתעסק בזה. חוץ מזה, זו הייתה שיחה ביני לבינו ולא הנחיה מההנהלה. כלומר אם נרצה להיכנס לזה נצטרך לשכנע את ההנהלה. אני: אז תשכנע. כלומר אם אתה חושב שזה מה שיכול לעזור לארגונכם. ידיד: כן... אבל... לא יודע, אם זה בראש שלהם עכשיו. לא השגנו את היעדים שלנו השנה ו 2009 צפויה להיות ש...