התנעה מחדש של S5...המשך

בהמשך לפוסט הקודם ולחבר בפורום ששאל איך להתניעה מחדש את שיטת S5 לאחר שכבר פעמיים בעבר הפעילו אותה והיא גוועה לאחר מספר חודשים? את התשובה האמיתית אתן רק בפוסט הבא. בפוסט הזה אני רוצה לעזור לכם להבין את הרקע למרבית הכישלונות להתמיד ב S5.
שיטת ה S5 נכנסה כחלק מתנועת הניהול הרזה החל משנות השמונים של המאה הקודמת. חלק מהמורים היפניים התעקשו שארגונים יישמו S5 לפחות במשך שנתיים לפני שיעברו ליישם כל דבר אחר בניהול רזה. כתוצאה מכך נחלקו האנשים המתעניינים בניהול רזה לשני מחנות: הראשון היה אלה שהרימו ידיים כי "תעשו לנו טובה – ליישם S5 במשך שנתיים(!)?" היכן ההחזר על ההשקעה? מה יוצא מזה? במחנה השני היו "הפנאטיים" האמתיים של ניהול רזה והם עשו את זה. במשך שנתיים יישמו S5 בארגון אבל התקשו לעבור ליישום של כלים אחרים של ניהול רזה ובכך מיסדו את התובנה בארגון שניהול רזה אינו מביא תועלת כלכלית רבה.
שיטת S5 היא כלי יסודי ובסיסי בארגז הכלים של ניהול רזה וחד משמעית נדרש בשלבים רבים של תהליך המעבר להפוך להיות ארגון רזה. בואו ניקח רגע צעד לאחור וננסה להבהיר את הבעיה מנקודת המבט של PDCA (תכנן, בצע, בדוק ופעול – המעגל של דמינג). זו היא נקודת מבט שמפעילים אחרי שמזהים את הבעיה. אם כך מהי הבעיה אותה אתם מנסים לפתור בעזרת יישום (תכנון וביצוע) S5?
זכרו שרוב כלי הניהול הרזה נועדו לתת מענה לבעיה מוכרת בתחום הייצור. בנוסף רוב כלי הניהול הרזה הם שיטות הנדרשות כדי לעזור לעובדים ומנהלים לראות את היצור – הסקת המסקנות הנכונות ממה שרואים, זה באחריות העובד המתרגל והפועל לפי שיטת הניהול הרזה. למעשה S5 הוא רק כלי "לניקוי חלונות". שיטה שעוזרת לאנשים לראות את רצפת היצור או תחנת העבודה ע"י ביצוע הדרישות של S5 שהם: מיון וסילוק, סידור, ניקוי וכו'. הוצאה לפועל של S5 זה בסופו של דבר ללמוד לראות את היצור והבעיות שבו, כדי שהעובד יוכל לתת להן מענה. לבקש ממישהו אחר לבצע S5 לא מוביל למטרה הזו. מי שלמעשה הכי זקוק לביצוע ה S5 הוא העובד שיידרש לפתור בעיות ולכן הוא זה שממנו צריך לדרוש ביצוע.

כעת שאלו את עצמכם כמה מכם, המיישמים, S5 הסתכלו על כלי זה ככלי שנועד לאפשר לעובדים לראות בעיות? (כאן גם צריך לשאול כמה מכם מצפים שהעובדים יפתרו בעיות?) כלומר אחת הסיבות לכישלון ביישום S5 הוא ההבנה של הכלי ותרומתו לארגון. (כמובן שיש סיבות נוספות לכישלון ועל כך כתבתי בפוסטים קודמים). בפוסט הבא אביא את התשובה איך ליישם S5 כך שגם יישאר ולא יעלם.

התנעה מחדש של S5

אני חבר במספר פורומים בעולם העוסקים בניהול רזה. באחד מהפורומים בהם אני חבר שאל, אחד מהמשתתפים את השאלה הבאה:
"זה עתה קיבלתי אחריות ליישום S5 בארגון שלנו ומולי ניצב אתגר אדיר שהוא להחזיר את התוכנית המקורית, של S5, חזרה למסלול.
בקיץ שעבר, היה אצלינו יועץ שעזר לנו להשיק את התוכנית הגדולה של S5 בעזרת מוביל ניהול רזה מתוך הארגון. בחודשים הראשונים השגנו תוצאות מעולות. אולם, היועץ עזב ומוביל הניהול הרזה של הארגון עבר גם הוא תפקיד ואני קיבלתי את התפקיד במקומו. לאחרונה עברתי על תוצאות ה S5 מהחודשיים האחרונים כפי שהצוותים שהיו נתנו לעצמם. התוצאות היו בערך 4 מתוך 5 (כלומר 80 נקודות מתוך 100) עבור כל המחלקות. הם נתנו לעצמם ציונים גבוהים כדי שכולם יהיו מאושרים. הלכתי וביצעתי בעצמי סקירה של S5 במחלקות רצפת היצור והציונים שנתתי להם היו 2 עד 2.5 – בריצפה היה בלגאן. היה חסר כלים בלוחות הכלים, מצאתי זבל על הרצפה וכל מני ציודים ואספקות נחבאו להם מאחורי המכונות. הרבה ממה שנעשה בקיץ נעלם כלא היה. לכן נראה לי שהולך להיות קשה מאוד "להדליק" את כולם לגבי השיטה הזו – S5, שוב פעם. דבר נוסף שלא עוזר הוא שכל פעם שההנהלה עומדת להגיע לסיור, האחראים מבקשים מהעובדים ללכת לעשות S5 באזור העבודה לפני שהם מגיעים. זה בוודאי לא נקרא S5, זה נקרא לזרוק את הבגדים המלוכלכים מתחת למיטה לפני שהחותנת שלך מגיעה לביקור. הגרוע מכל שהמצב הזה של להתחיל S5 ולהפסיק אחרי מספר חודשים כבר קרה פעמיים בעבר. למעשה אנחנו חוזרים ומבצעים את שלושת ה S- ים הראשונים שוב ושוב ולעולם לא מגיעים לשני ה S-ים האחרונים. "

האם יש לכם איזו עצה או רעיונות איך לטפל במצב הזה?
האם הייתם במצב כזה, שבו: התחילו תוכנית התייעלות, הפסיקו, ושוב התחילו? אם הייתם מעורבים בכך מה עשיתם כדי להחזיר את הדברים למסלול? מה אתם מציעים לידידי ששאל את השאלה לעיל?

בשבוע הבא אביא תשובות בפוסט חדש.

להתחיל ליישם ניהול רזה – היכן להתחיל

הגענו לפוסט השביעי בסדרה של פוסטים קצרים הנקראים "להתחיל יישם ניהול רזה". כל הפוסטים כולם עסקו בשלב הראשוני בו אתם רוצים לתכנן את הכנסת הניהול הרזה לארגון ובסוגיות בהם יש להתחשב בבואכם לתכנן. הפעם אגע בשאלה שתמיד נשאלת והיא באיזה מקום בארגון להתחיל?
האם להתחיל היכן שיש הכי הרבה בעיות בארגון? אולי להתחיל היכן שיש הכי פחות בעיות בארגון? אפשר גם להתחיל היכן שיש בעיות פחות מורכבות? כיועץ טוב אני אגיד שהתשובה לכל השאלות האלה היא: תלוי. תלוי בהנהלה, במנהלים, בעובדים ולמעשה תלוי בכל הסוגיות שהעליתי בפוסטים הקודמים.
יחד עם זאת אני רוצה בכל זאת לתת תשובה אפשרית לשאלה באיזה אזור כדאי להתחיל ליישם ניהול רזה בארגון. האזור המומלץ ביותר הוא – האזור בו יש הכי הרבה דרישה לזה. כלומר ניתן למצוא בארגונים מקומות, מחלקות, אגפים שבהם יש מנהל ואפילו צוות שמאוד מחפשים את תהליכי השיפור. מקומות בהם ממש צמאים (הצוות והמובילים) להתייעלות. אם תתחילו שם, מובטח לכם שיתוף פעולה. מובטח לכם השתדלות בישום ומובטח לכם שכשיהיו הצלחות הם ירצו לשווק אותן לשאר הארגון. איתור משתפי פעולה בתהליך ההחדרה של ניהול רזה יקל עליכם מאוד, שווה להשקיע זמן ומאמץ לאתר אותם.

לסיים את כל המשימות

לעיתים באירועי קייזן אני נתקל בחוסר רצון להשקיע את הזמן והאנרגיה הנדרשים לסיים את כל המשימות עליהם הוחלט. זה מתחיל כבר בשלב שבו אני מודיע לצוות שכל החלטה שהם יקבלו, כל שינוי שירצו ליישם יצטרך להיות כזה שניתן ליישם אותו עד סוף אירוע הקייזן. אני גם מוסיף: "אם תתקבל החלטה גאונית שתוביל לשיטת עבודה חדשה, ולא ניתן ליישם את ההחלטה בתוך ימי הקייזן יש למצוא דרך, ביניים, שבה יפעילו את שיטת העבודה החדשה אך בפחות יעילות, לפחות עד ישום ההחלטה הגאונית". הדרישה הזו ליישם את כל ההחלטות במהלך אירוע הקייזן גורמת כמעט תמיד להרמת גבה. לעיתים אפילו ההנהלה כל כך חסרת אמונה שניתן להשיג שינוי משמעותי עד שבשלב המנדט היא מצהירה "תפקידכם לבוא עם המלצות". זה השלב שבו אני מתפרץ "לא המלצות, אלא יישום בפועל בשטח".
ההרגל הטבוע כל כך עמוק בארגונים, שבכל שינוי, יש לדון במשך שבועות, לא מאפשר לעובדים לראות איך את כל הדיונים הנדרשים ניתן לבצע וגם ליישם את ההחלטות במהלך אירוע הקייזן. אתו הרגל הוא שגורם לעובדים להחליט שמחר יש עוד יום וגם אחרי הקייזן יש עוד יום ולכן אין צורך ללחוץ ולהילחץ במהלך אירוע הקייזן וליישם כל דבר. אך מה שהצוות מדחיק הוא שאחרי הקייזן הוא יחזור לעבודה שוטפת ואינטנסיבית עד כדי כך, שיום למחרת האירוע הוא ישכח שהיה אירוע. ולכן אם התהליך החדש או השינוי עליו הוחלט לא יושם עד תום האירוע, הרי שישומו ידחק לשוליים, בתוך לוחות הזמנים הצפופים שיש לנו בעבודה. חשוב להוסיף שגם ההנהלה מחויבת מאוד במהלך האירוע אולם לא פעם אנו מוצאים שהחלטות שנדחו לאחר הקייזן ונדרשו ללחץ של ההנהלה ליישומן, גם הן לא יצאו לפועל כי מחויבות ההנהלה דועכת ככל שמתרחקים מהאירוע.
פעמים רבות שואלים אותי איך למדוד הצלחת אירוע קייזן. לכך יש שלוש סוגי מדדים:
הראשון האם ניתן להתחיל לפעול לפי החלטות הקייזן מייד לאחר שהסתיים.
השני: במהלך האירוע הצוות קיבל מנדט להשיג יעדים שונים. בחודשים שלאחר הקייזן יש למדוד האם היעדים הושגו.
השלישי: האם המשיכו לפעול לפי החלטות הקייזן שנה לאחר האירוע.
כמובן שאם המשיכו לשפר וקבלו החלטות נוספות לשיפור באותו התהליך עליו בוצע אירוע קייזן, יש לחזור על כל המדידות לעיל, גם אם עוד לא עברה שנה.

אז מה אתם חושבים האם יש דרכים נוספות/ אחרות למדוד הצלחת אירוע קייזן? האם גם את פוגשים נטייה לדחות יישום של דברים למחר? ומה אתם מציעים לעשות כדי שזה יקרה?

להתחיל ליישם ניהול רזה – שפה

זהו פוסט שישי בסדרה של פוסטים קצרים הנקראים "להתחיל יישם ניהול רזה". הינה נושא שלא כל כך מתייחסים אליו בהתחלת ישום ניהול רזה - השפה. לכל ארגון יש שפה פנימית משלו. לניהול רזה יש אוסף של ביטויים וקיצורים. חלקם מיפנית : Kaizen, Muda, Poka Yoke ועוד וחלקם באנגלית: SMED, 5S, TPM ועוד.
מי שאינם עוסקים בתחום ומתחילים לשמוע אוסף של ביטוים חדשים, נוטים להתבלבל. לכן יש לכך מספר משמעויות: ראשית אל תטמיעו הרבה כלים באזור עבודה אחד בבת אחת. שנית אל תשתמשו כל הזמן בשפה ובז'רגון של הניהול הרזה. בהחלט מותר ואף רצוי לתת ביטוי מובן יותר לשפה של העובדים. מותר לקרוא ל SMED בשם "קיצור סט-אפים" גם אם המילה Set-Up היא לא בעברית ברוב המפעלים העובדים מבינים את זה. או ל TPM בשם "שיפור ביצועי המכונות" וכן הלאה. שלישית, ישנם ארגונים בהם מיישמים דברים דומים או קרובים ויש להם שמות פנימיים משלהם. כלומר לארגון יש שפה משלו. אמצו את השפה הזו. במקום לכפות שפה זרה לעובדים השתדלו להשתמש בביטוים שהם מכירים. בסופו של דבר, המטרה שלכם היא להוביל לכך שיהיה כמה שיותר קל לעובדים והמנהלים לאמץ את הניהול הרזה. זה מה שנקרא לזרום עם הארגון.

מערכת הבריאות של דנוור קולורדו

וויליאם ברואר מספר איך מערכת הבריאות של דנוור קולורדו בארה"ב, שלפני חמש שנים הפסידה של 6 מליון דולר, חסכה 11 מליון דולר בשלוש שנים האחרונות בהן היא מיישמת ניהול רזה.
מערכת הבריאות של דנוור מטפלת ב 25% מכל תושבי דנוור לפני חמש שנים הגיע למשבר בו הפסידה, תפעולית, סכום של 6 מליון $ בעקבות המשבר פוטרו עובדים אך המנכ"לית ד"ר פטריסיה גובו הבינה שפיטורים הם פיתרון לטווח קצר. היא חיפשה לבצע מהפכה שלמה לא רק בשרשרת האספקה של הארגון אלא שינוי מהותי שיסלק את הבזבוז הקיים בכל המערכת. לצורך כך הם הלכו וחיפשו בארגונים דומים ושונים היכן מיישמים את השיטות היעילות ביותר. לאחר שנה של בדיקות הם החליטו ששיטת הניהול הרזה היא הפתרון המוצלח ביותר עבורם. לצורך כך הם הקימו גוף פיקוח המורכב מטובי המומחים. המפתיע הוא שהם לקחו מומחים לא רק מתחום הבריאות אלא גם מתעשיות אחרות, מייקרוסופט, דל ועוד.
הם לקחו 50 ממנהליהם בנקודות שונות בארגון ושלחו אותם ללמוד ניהול רזה. לא רק ללמוד לדעת אלא גם ללמוד ללמד אחרים. תפקידם היה ליישם ניהול רזה וללמד את העובדים שעליהם הם אחראים.
כל חודש האחראים נדרשו לדווח על השיפורים שבוצעו ישירות למנכ"ל.
כל חודש בוצעו חמישה אירועי קייזן בהם הגיעו לשיפורים של לפחות 50% בתהליך בו דנו.
כל חודש ההנהלה כולה נפגשה לדון בהתקדמות ולבצע התאמות לפי הצורך.
היו תוצאות חיוביות רבות: הצוות שטיפל בנושא חדרי ניתוח הביא לשיפור מהותי בכמות האנשים המקבלים בזמן את האנטיביוטיקה לפני הניתוח. צוות אחר הוביל לשינויים ושיפורים בתכנון של חדרי ניתוח כך שתהיה להם אוריינטציה טובה יותר למשפחות ולחולים. השיפורים היו מדהימים בשנתיים האחרונות הם הגיעו לשיפור בהכנסות בהיקף חסר תקדים ובסה"כ הגיעו לחיסכון של 11 מליון $ בהוצאות. כיום כ 130 עובדים עברו את ההכשרה המתקדמת לניהול רזה. וכ 25% מצוות בית החולים למד טכניקות שונות של ניהול רזה. כ 120 אירועי שיפור מתקיימים בו זמנית. כיום מערכת הבריאות הציבורית של דנוור נחשבת בעלת ביצועים מתקדמים מרשימים ומכניסה כל הזמן שיפורים בתהליכיה לטובת הציבור ולרווחת המערכת.
זהו רק קצה המזלג של תיאור השיפורים שהוכנסו במערכת הבריאות של דנוור. עוצמת גיבוי ההנהלה, מעורבות צוותים מתחומים שונים ומעורבות רופאים כל אלה הובילו להצלחת התהליך.

האם לדעתכם זה יכול לקרות גם בארץ? מה דעתכם, האם ניתן ליישם ניהול רזה ושיפור מתמיד במערכת הבריאות החולה שלנו?

להתחיל ליישם ניהול רזה – שונות תרבותית

זהו פוסט חמישי בסדרה להתחיל יישם ניהול רזה. הנושא הפעם הוא השונות התרבותית של העובדים.
מי שנדרש להתחיל ליישם ניהול רזה בארגון היה מאושר אם היה מסביר פעם אחת והעובדים ששומעים היו מייד הולכים ליישם. זה לא קורה. לא רק שלא מיישמים מייד גם לא בהכרח מבינים מייד מה צריך לעשות ובמקומות שונים לא מבינים גם את ההסבר.
האם בארגון שלכם שומעים בליל של שפות: עברית, ערבית, רוסית...? ממש מגדל בבל. עובדים המבינים שפות שונות, עובדים בעלי יכולות מנטאליות שונות לכל אלה צריך להתאים את ההסברה והחדרת הניהול הרזה בהתאמה ליכולות. אגב, זה לא רק העובדים אלא גם המנהלים שלהם.
האם בארגון שלכם יש הרבה עובדים זמניים או תחלופה גבוהה? אם כן קחו את זה בחשבון בהחלטה שלכם היכן בארגון להתחיל ביישום הניהול הרזה ואיך להתקדם לחלקים נוספים שלו. העובדים שבאים לזמן קצר לא יתעניינו בניהול רזה ואתם לא תרצו להשקיע בללמד אותם. מצד שני רצוי לבנות את התהליכים בהם הם עוסקים באופן כזה שיהיו יעילים ביותר.
המבנה התרבותי של הארגון משפיע על אופן ההחדרה של הניהול הרזה. הכירו בכך והתייחסו לכך בבניית תוכנית ליישום ניהול רזה.

ניצולת מכונות

לאחרונה נפגשתי עם מנכ"ל במפעל בו יש מכונות רבות. מכונות לעיבוד שבבי, לחריטה, לכרסום ועוד. במפעל הושקע כסף רב ברכישת המכונות והמנכ"ל טען שהמכונות לא מנוצלות מספיק. יתרה מכך, לטענתו הרבה מההזמנות במפעל, לליבת הפעילות של המפעל, יוצאות לקבלנות משנה וניתן היה לוותר על קבלנות המשנה אם המכונות היו מנוצלות טוב יותר. בפוסט זה אני אשים דגש על נושא זה של ניצולת מכונות, מאחר ולדעתי הסתכלות שגויה על מדד זה עשויה להיות מסוכנת לארגון. ניצולת מכונות או יעילות מכונות אלה מדדים תפעוליים מקומיים שיש נטייה להסתכל עליהם כמדדים מובילים בתפעול. זה נראה הגיוני שאם יש לי מכונות בייצור אני ארצה שהם יעבדו ויפיקו כל הזמן. זה לא רק הגיוני, זה גם רצוי, הרי לא רכשנו מכונות כדי שיעמדו. מתוך ההסתכלות הצרה הזו, מנהלים שנמדדו על יעילות או נצילות המכונות שלהם דאגו שיהיה יצור שוטף ללא הפסקה, גם אם המוצר הלך למלאי או שלא נזקקו לו באותו הרגע (יידרש רק ברבעון הבא) או במקרים חמורים לא יזדקקו לו בכלל.
מדד מקומי שכזה הוא מדד OEE – Overall Equipment Efficiency. הוא מודד את אחוז הזמן בו הציוד לא מנוצל כראוי. המדידה היא למעשה של מספר הפסדים הגורמים לכך שהמכונה לא עובדת כל הזמן (כאשר יש עבודה): הפסדי זמנים: זמני כינון והכנה וכן זמני תקלה. הפסדי מהירות: עצירות רגעיות ועבודה במהירות מופחתת ממה שקבע היצרן. הפסדי איכות: אי איכות של פריט ראשון ובעיות איכות של פריטים אחרים. למעשה המשוואה היא מכפלה של רמת האיכות, רמת הזמינות ורמת ביצועי המכונה.
לכאורה נראה שמדד זה ישקף היטב עד כמה המכונות מנוצלות באופן אפקטיבי. מי שמיישם TPM ו SMED ופעילויות נוספות מתחום הניהול הרזה ירצה לראות ויראה שיפור במדד. מהבחינה הזו המדד הוא טוב, הוא מראה לנו עד כמה הפעילויות שבצענו לשיפור אכן תרמו. מדד זה יכול לעזור למוביל ניהול רזה בארגון ו/או למנהל תפעול להראות את השיפור. אך מסוכן מאוד להתייחס למדד זה כמדד מוביל שכמנכ"ל אבקש לשים עליו יעדים ולראות בו שיפור. אם כבר, אזי עלי לבקש לראות שיפור בכל אחת מהקטגוריות הבונות את המדד: זמנים, איכות וזריזות.
הנהלת ארגון צריכה להתעניין קודם כל במדדים בהם מתעניין הלקוח: אספקה במועד, איכות ועלות. מדדים נוספים כגון רווחיות, בטיחות, איכות הסביבה וכו' חשובים גם הם לא פחות אך אל תיפלו לתחום המדדים התפעוליים המקומיים. מדד OEE הוא חשוב כל עוד אין לו תחליף אחר אך יש לשים אותו בפרופורציה הנכונה.

האם משתמשים אצלכם במדד OEE? האם ההתייחסות אליו היא כמדד מוביל? והאם יש מדדים מקומיים נוספים אצלכם שקיבלו חשיבות יתרה ובכך מסכנים את הארגון?

להתחיל ליישם ניהול רזה – לא לבד במערכה

זהו פוסט רביעי בסדרה להתחיל יישם ניהול רזה. " אם הפוסט השני עסק בתמיכת ההנהלה והפוסט הקודם עסק בתמיכת העובדים אז הפוסט הזה יעסוק בתמיכה של אלה שאיתם אתם "יוצאים לקרב". אלה שאמורים לעזור לכם להנחיל את הניהול הרזה לארגון.
ראשית יש לבדוק האם ההנהלה מצפה שאתם לבד תובילו את נושא הניהול הרזה. זו בד"כ צפייה של הנהלה בארגון קטן. בארגונים יותר גדולים ברור לכולם שאדם אחד לא יכול להוביל את הנושא לבדו. בארגון כזה יידרש מוביל שהוא גם מנהיג ו/או מוביל שהוא חבר ההנהלה הבכירה.
שנית, בדרך כלל בארגונים בהם יש עובדים שילמדו ויתמכו בהכנסת הניהול הרזה לארגון, אלה יהיו עובדים שיקבלו עליהם משימה זו בנוסף למשימותיהם השוטפות. בתחילת הדרך ליישום ניהול רזה בחרו היטב את האנשים מתוך הארגון שיעזרו לכם ביישום, בהדרכה ובהטמעה. היו ערים לכך שהמנהלים הישירים שלהם לא יוותרו להם על ביצועים בפעילותם השוטפת לטובת תמיכה ולימוד הניהול הרזה (אלא אם יקבלו הנחיה לכך מההנהלה הבכירה).
בין אם הארגון קטן או גדול הכינו תוכנית הכשרה המתאימה לסוג וגודל הארגון והמתאימה לעוצמת החדרת הניהול הרזה לארגון (ראו פוסט ראשון בסדרה). החשיבות בהכשרה היא כפולה גם לחזק את הידע של העובדים וגם שיעזרו לכם בהכנסת הניהול הרזה לארגון וכך לא תהיו לבד במערכה.