Lean Management - ניהול רזה

בפוסטים הקודמים בסדרת "להתחיל בתהליך השינוי" הראתי שכדי להתחיל בתהליך של שינוי גדול כלשהו בארגון צריך קודם כל להרגיש שאם לא יתבצע שינוי הארגון בסכנה ושנית לתחושה זו חייבים להיות שותפים אנשי מפתח בארגון כדי שגם הם ירצו לשנות. השאלה הנשאלת למה שיסכימו ללכת דווקא בכיוון שמציע המנכ"ל או כל אחד אחר? יתכן ונדרש שינוי מהותי איך איזה שינוי לבצע. האין זו בדיוק השאלה ששאלה עליסה בארץ הפלאות: "באיזה דרך עלי ללכת?" והתשובה שהיא קיבלה הייתה "האם את יודעת לאן את רוצה להגיע?" אותה קבוצה של מובילים בארגון צריכה להחליט לאן הארגון צריך להגיע, לפני שיחליטו איך. עליהם לקבל החלטה לאן הם רוצים להוביל ומה בעיניהם יחשב הצלחה. כמובן שהיעדים שהם יצטרכו להציב לארגון יהיו יעדים אתגריים, אחרת בשביל מה לשנות? בשביל שיפורים קטנים לא צריך תהליך שינוי מקיף. מכאן יוצא שהנהלת הארגון צריכה להתכנס ולהגדיר את יעדי הארגון והחזון שלהם לשנים הבאות. ההסכמה על החזון תקל מאוד על ההסכמה על "האיך", על הדרך בה יש לצעוד כדי להגיע ליעדים. בנוסף הגדרה של יעדים תאפשר בהמשך לבנות תוכנית מעש...

סיפרתי בפוסט קודם שהשלב הראשון בתהליך השינוי הוא להבין מה בוער או מדוע חייבים לשנות, להשתנות ועכשיו. כמובן שמי שחייב להבין זאת זה העומד בראש הארגון. אם יש כוונה שהארגון יעשה שינוי גדול הרי שרב החובל של הספינה חייב להחליט על שינוי הכיוון שלה וזו תהיה החלטה שהוא צריך להוביל. דבר זה בד"כ ברור לכולם יחד עם זאת יש ציפייה שאם המנכ"ל יחליט אז ניתן להתחיל בתהליך השינוי, אך זה לא מספיק. ככל שהארגון גדול יותר למנכ"ל יש פחות יכולת להזיז דברים לבדו. ככל שהארגון גדול יותר קורים בו יותר תהליכים המתרחשים בו זמנית בכמה מקומות. היכולת של אדם יחיד כלשהו לנווט את השינוי בכל אחד מתהליכים אלה, לבדו היא כמעט בלתי אפשרית. לכן המנכ"ל, לאחר שהגיע למסקנה שהאדמה בוערת או עומדת לבעור וחייבים להתחיל בתהליך של שינוי, חייב לבנות קואליציה של אנשים המאמינים כמוהו באותו הכיוון. מדוע לא מספיק שהמנכ"ל ייתן הנחייה לכפופים לו? כי ככל שהארגון מורכב יותר וגדול יותר, יותר קל למי שאינם חולקים את התובנה שצריך שינוי "לחבל" בביצוע השינוי. הם כבר ידעו להראות למה זה לא כדאי ולמה זה סיכון גדול ולמ...

כתבתי בפוסט קודם שכדי להתחיל בשינוי אנו צריכים להיות בתחושה שזה בוער לנו. הארגון חייב להרגיש שאם לא יבצע את שינוי, ולצורך הדיון - לא חשוב איזה שינוי, הרי שנזק יהיה גדול, עצום, כזה שאנו לא רוצים לחוות. מתי הרבה ארגונים מרגישים שהם צריכים לבצע שינוי? בדיוק כמו אצל מרבית האנשים, רק כשמתגלה בעיה. מרבית האנשים הולכים לרופא כשיש בעיה. הרופא יבדוק וימליץ על תרופה ולעיתים על שינוי באורח החיים. למה רבים האנשים שלא עשו את השינוי הנדרש לפני שהיה צורך ברופא? פשוט, כי הם לא הרגישו שביצוע שינוי הוא דבר בוער ושחייבים לעשותו מייד. באותו אופן, מרבית הארגונים שנכנסים לתהליך שינוי הם כאלה שנמצאים בבעיה או שהיא עומדת לפתחם. הרבה ארגונים נכנסים לתהליך של שינוי מעט לפני או תוך כדי מיתון, חלקם גם נכנסים לתהליך מעט אחרי שהמיתון נגמר אך החוויה הטראומטית עדיין טרייה. ואז, מתחילים בתהליך של שינוי אשר נמשך זמן מה: שנה שנתיים אפילו שלוש והצופה מן הצד מתחיל לראות ירידה בלחץ לשינוי אפילו חזרה לדפוסי פעולה ישנים. למה זה קורה כי העולם כבר לא בוער. המיתון נגמר, יש גידול מסוים במכירות או צפי לגידול, יש תחושה שעשינ...

כפי שכתבתי בפוסט הקודם אני מתחיל בסדרה קצרה של פוסטים קצרים הנוגעים בנקודות שיש לקחת בחשבון לפני שמתחילים בתהליך של שינוי בחברה. הדבר הראשון שיש לברר אותו כשרוצים להתחיל בתהליך של שינוי הוא "למה לשנות?". מדוע כל כך בוער לעשות שינוי? למה שלא נמשיך להתנהל כפי שהתנהלנו עד היום? זו לא שאלה טריוויאלית כפי שהיא נשמעת בשמיעה ראשונית. יש שעונים לשאלה זו: כי אפשר לעשות יותר או טוב יותר. ועל כך המתנגדים לשינוי שואלים (ובצדק לדעתי) אז מה? מה רע לכם ככה? למה לגעת במה שלא נשבר? או האם כדאי לעשות שינוי משמעותי, על כל המאמץ הברוך בכך, רק כדי להשיג מעט יותר? יש עוד הרבה תשובות לשאלה "למה לשנות?" אך כדי לקצר בדברים אגיע לשורה התחתונה: עליכם להיות במצב שבו המסקנה שלכם שאתם חייבים להשתפר/להשתנות באופן מהותי אחרת העסק שלכם יישאר מאחור. לא "צריכים להשתפר", לא "בגלל שיכולים" אלא חייבים! חייבים זה אומר שאם לא תשתפרו בעלי המניות יסגרו או ימכרו את החברה. חייבים זה אומר שאם לא תשתפרו, תשתנו, תתייעלו הלקוחות ילכו למקום אחר. חייבים זה אומר שאם לא תשתנו יהיו כמה עובדים ש...

כתבתי כאן בעבר סדרת מאמרים קצרים מאוד המספרים למה יש להתייחס כשמתחילים ליישם ניהול-רזה. סידרה זו נקראה "להתחיל ליישם ניהול רזה". יחד עם זאת, רגע לפני שמתחילים ליישם ניהול רזה יש להבין דבר יסודי אחד: הכנסת מתודולוגיית ה LEAN לארגון היא בעצם הובלת הארגון לשינוי. "נוווו, ברור" אתם אומרים. חשוב להבין - לפני שמתחילים שינוי כלשהו יש להבין היטב למה רוצים שינוי ואיך להתנהל כאשר מתכוונים לבצע שינוי וכשכבר מבצעים אותו. לעניין השינוי לא חשוב על איזה שינוי מדובר, בין אם מדובר בהכנסת מתודולוגיה חדשה לארגון, כגון מתודולוגיית ה LEAN, ובין אם מדובר באסטרטגיה אחרת חדשה ודרך חדשה שהארגון מחליט לנקוט בה. שינוי בארגונים בדיוק כמו אצל בני אדם דורש הבנה של תהליך השינוי אחרת הארגון והעומדים בראשו מסתמכים על המזל וכבר אמר מישהו: "מזל זה לא אסטרטגיה". כך גם אצל אנשים: בין אם אתם רוצים להפסיק לעשן או שתרצו לרזות או להכניס שינוי אחר בחייכם. לביצוע השינוי עצמו יש שיטת ביצוע כזו או אחרת אך לפני הכניסה לדיאטה, לכושר ולתחילת השינוי יש להבין מה התהליך שעומד לעבור עליכם ואיך עליכם להיערך...

אחד הדברים אשר מאוד מעסיקים אותי ואת אשתי היא הדרך הנכונה לחנך את ילדינו. יש לנו שלושה ילדים. שניים מהם כבר לומדים בבית הספר. ולמרות שלמערכת החינוך קוראים בשם זה אנו לא מרגישים שהם מקבלים חינוך לחיים בבית הספר. אם לומר את האמת אנו גם לא מרגישים שממצים מהם את הפוטנציאל הגלום בהם. אנו מבינים שאת החינוך וההכנה לחיים אנו נצטרך לעשות. אם כך, אז איך נכון לחנך ילדים? אני בטוח שספרים שלמים נכתבו בנושא, אך בראייתי יש מספר דברים עקרוניים בחינוך הינה שלושה מהם: ערכים : עלינו להחליט על איזה ערכים אנו רוצים לגדל את ילדינו (מצוינות, חברות, משפחתיות....) לאחר שנחליט על הערכים נוכל להדגיש אותם בכל הזדמנות. נוכל לתת להם חשיבות בשיחות שלנו בינינו ועם הילדים. נוכל לבצע אוסף של דברים סביב אותם ערכים אותם אנו רוצים להקנות לילדינו. דוגמא אישית : הדרך הקלה ביותר לחנך ילדים היא דוגמא אישית. הילד רואה ולומד. הילדים מבינים את המשמעות של המילים ששמעו מאיתנו ע"י שראו את היישום שלהם במציאות. במיוחד, הילדים מבינים שזה באמת חשוב לנו שהרי אנו בעצמינו חיים ופועלים בדרך שעליה אנו מדברים. מקל וגזר : ניתן באותה ...