Lean Management - ניהול רזה

חזרתי מחניון שנמצא בטיילת בתל אביב. התקינו שם נורות המאפשרות לראות מרחוק היכן יש חניה פנויה (או תפוסה). כאשר המכונית חונה גלאי הנמצא מעליה מזהה שיש שם רכב ומדליק את הנורה האדומה. ברגע שהרכב יוצא מהחנייה הגלאי לא מזהה כלום והנורה הירוקה נדלקת. באופן כזה אנו חוסכים שוטטות ארוכה בחניון, אנו יכולים לראות מרחוק היכן יש חניה פנויה, לחסוך פקקים בחניון ועצבים מיותרים. זוהי בקרה חזותית אמיתי המאפשרת לראות מרחוק, בלי מילים, את המצב של כל עמדה. הנורות הללו מצטרפות לשילוטים נוספים שהוסיפו בחניונים שונים המאפשרים לראות לפני כניסה לחניון או לקומת החניה האם יש מקום בחניון או בקומה. בנוסף מושקעת מחשבה רבה (בחלק מהחניונים) איך להקל על אנשים לזכור היכן שמו את הרכב (עושים שימוש בצבעים, מספרים, ציורים ועוד). מצאתי תמונה דומה שמדגימה את מה שיש שם (ואולי בחניונים אחרים גם כן). בתמונה התחתונה תוכלו לראות מצד ימין למעלה, מעל קצות הרכבים, נורות אדומות דולקות. נורות אלה מסמנות שהעמדה תפוסה.

אני עובד הרבה עם ארגונים בכל הקשור להנחיית אירועי קייזן. לפני כל אירוע אני מקיים דיון הכנה הנמשך כשעה. דיונים מסוג זה כוללים, בד"כ, שיחה על התהליך שבו רוצים לטפל, רשימת משתתפים, שיחה על הבעיות שהארגון מתמודד איתן ועוד. לאחרונה הוזמנתי ע"י אחד הגופים בצבא לדיון הכנה לקראת אירוע קייזן. בתחילת הפגישה קיבלתי תיאור כללי על תוכן העבודה שמבוצעת שם לאחר מכן פנינו לשוחח על מה שמפריע להם. הם, המנהלים, אמרו ש"כאב הבטן" העיקרי שלהם הוא סוג כח האדם שהם מקבלים לתפקיד מסוים. שאלתי אותם לסיבה שהם מקבלים כזו איכות של עובדים והם הסבירו שע"פ הגדרות הצבא לתפקיד הזה: מספיקות יכולות מנטאליות בסיסיות ביותר לתפקיד. מכאן - הבעיה המרכזית שהם תארו בפני היא היכולות הנמוכות של כח האדם שהם מקבלים. כתוצאה מדברים אלה, המלצתי להם לוותר על האירוע. מדוע? חשוב להבין בעיה כמו זו אינה נחשבת בעיה או נכון יותר לומר אינה מוגדרת כבעיה אלא זהו פתרון הנתון במסווה של בעיה. הרי אם הבעיה היא רמת כח האדם אז הפתרון הוא להעלות את רמת הדרישות מכח האדם שיכול להתקבל. אם הבעיה היא בעיית משמעת ואתגרים ניהוליים שמ...

מדי פעם אני מביא כאן שאלות מעניינות אשר עולות בפורומים בהן אני חבר. הינה שאלה טיפוסית שנשאלה באתר LinkedIn: I was recently tasked to drive continuous improvement in my company's logistic centers. They work several shifts (day shift, mid shift, and night shift). The mid shift overlaps both the day and night shifts. Each shift is NOT the same length. How would you calculate available time? Would you do it for each shift or for the entire "24 hour" period? לכאורה העבודה היא אותה העבודה, אם כך מדוע שיהיה סטנדרט שונה לכל משמרת? נראה כאילו ברור שצריך להיות סטנדרט אחיד. ההבדל כמובן טמון בגוף השאלה, לגבי הזמן הפנוי לעבודה. הזמן הזה שונה ממשמרת למשמרת. יתכן ויש גם הבדל בביקוש בין משמרות (תלוי במה הארגון עוסק). הזמן הפנוי והביקוש מגדירים את קצב העבודה הנדרש. עבודה סטנדרטית אמורה להגדיר את מה שצריך לעשות וכמה זמן (זה תלוי בקצב) זה צריך לקחת. מכאן שאם בארגון הזה יש הבדל בין המשמרות: בזמן הפנוי לעבודה ובביקוש הרי שיש ליצור סטנדרט לכל משמרת או סטנדרט לקצבי עבודה שונים. מובן מאליו שאם י...

הגישה בניהול רזה למניעת בעיות מושטת על שלושה נדבכים שאותם יש לסלק: בזבוז (MUDA) עומס יתר (MURI) וחוסר איזון (MURA). על עומס יתר פחות מדברים בד"כ, זה דורש שינוי גישה מהותית בניהול המסורתי של עובדים. בגישת הניהול הרזה, עומס יתר עשוי להוביל לבעיות איכות ולליקויים בביצוע. לעומת זאת, בגישה המערבית מרגע ששכרו עובד לעבודה רוצים להוציא ממנו את המקסימום ובמילים בוטות יותר "להוציא לו את המיץ". גישת הניהול הרזה מנסה להוביל לכך שהעובד יפיק יותר ולצורך כך מיישמים מספר פתרונות שישומן לא "יוציא לעובד את המיץ": התייעלות בתהליכי העבודה, מקצרת אותם ומאפשרת להפיק יותר באותו משך זמן. שיפור סביבת העבודה, בקרה ויזואלית ו S5 מאפשרים לעובד לעשות פחות טעויות כשהוא נמצא בלחץ. POKA YOKE – הבניית איכות לתוך התהליכים וליצור המוצרים, גם הם, מאפשרים לעובד לא לטעות גם כשהוא בלחץ עבודה. דרישה מהעובד לפנות זמן מזמנו לצורך שיפור תהליכי העבודה וארגון סביבת העבודה. את האחרון ברשימה קשה למצוא במחוזותינו. קשה למצוא מנהלים ישראלים שיאפשרו, ידרשו מעובדיהם לפנות זמן לצורך שיפור תהליכים. אם כבר, א...

באתר LinkedIn סיפר אחד החברים, בפורום קייזן, שהוא קיבל טלפון מחברה שמגייסת עובדים, בשיחת הטלפון שאלו אותו אם יש לו תעודת "חגורה ירוקה ב 6 סיגמא". כשאמר שאין לו אמרו לו שתמורת 139$ יוכל לקבל תעודה. זה קרה בארה"ב שם הגיעו כבר לשלב של זיוף תעודות כי יש ביקוש גבוהה לעובדים בעלי ידע בניהול רזה ו 6 סיגמא. לימודי 6 סיגמא וניהול רזה מבוצעים ע"י חברות רבות העוסקות בתחום. הנושא פרוץ לחלוטין וכל אחד יכול ללמד. ניתן אפילו ללמוד באינטרנט מהבית (וזה לא זול). בארץ יש חברה אחת או שניים שמלמדים ניהול רזה באופן מקצועי. בד"כ מי שלומד ניהול רזה עושה את זה כפי שאני עשיתי זאת לפני תשע שנים, בתוך החברה בה הוא עובד. זו אולי הדרך הטובה ביותר ללמוד את השיטה כי הלימוד נעשה תוך כדי ישום בפועל. מה דעתכם בעניין? מי אתם מכירים שמלמד ניהול רזה או 6 סיגמא? מה דעתכם על איכות הלימוד בקום בו למדתם?

בפוסט הקודם הזכרתי את המעגל של דמינג – PDCA. ביצעתם תכנון ואפילו ביצוע של S5 אך מהו שלב הבדיקה – CHECK. אין הכוונה כאן לתוצאות המדידה של S5. התוצאות הן חשובות אך הן רק כלי עזר כדי לבצע את שלב הבדיקה. אם כך לאיזה תוצאות אתם מצפים מיישום S5? עליכם לצפות לשתי סוגי תוצאות: האחד יהיה קריאת השכמה לארגון. זה יקרה בעיקר מיישום שלושת ה S-ים הראשונים. כשעושים זאת בפעם הראשונה או לאחר שבמשך תקופה ה S5 גווע אזי רואים בעיניים הבדל מהותי בין המצב של לפני ואחרי. יותר מכך אם אזור העבודה מבולגן ביותר אין סיכוי שניתן יהיה ליישם ניהול רזה. לכן הדבר הראשון שתרצו לעשות זה ללמד את האחראים בייצור זה לשמור על סביבת עבודה עם תנאי עבודה נאותים. במקרה כזה הבדיקה (ה CHECK) כאן תהיה שהאחראים באזור העבודה, מצליחים לשמור על ישום באופן סטנדרטי וסביר של שלושת ה S-ים הראשונים והפעולה כאן תהיה לעזור להם בכך. תוצאה שנייה שעליכם לצפות מיישום S5 היא יותר מעורבות. יצור המאורגן בתאים שואף להיות יעיל יותר, כל הזמן, ע"י ביצוע עבודה סטנדרטית וע"י הכנסת שיפורים (קייזן) היכן שמזהים בעיות. כאן ה S5 הוא כלי בסיסי שעוזר ל...