Lean Management - ניהול רזה

בפוסט הקודם סיפרתי שלא מעט ארגונים מוכנים לשלם ליועצים עבור הידע שלהם אך לא יהיו מוכנים לשלם לעובדים עבור "היעוץ" שלהם. ראיתי מצבים רבים בהם ההנהלה אמרה לעובדים "אם תפיקו יותר מכמות מוגדרת" תקבלו תוספת (ידוע בשם "שכר עידוד"). ולפתע העובדים הפיקו יותר ואכן קיבלו יותר. וכשההנהלה הפסיקה את התגמול העובדים הפיקו פחות. המשמעות של תגמול שכזה הוא שההנהלה מתגמלת את העובדים כדי לעבוד קשה יותר או במקומות אחרים ההנהלה עוזרת ע"י תגמול כזה לעבדים להחליט שהם מתרכזים בעבודה ופחות "בדברים אחרים" (לא ארחיב אך אני מקווה שנקודה אחרונה זו ברורה דיה). בין אם התגמול הנ"ל הוא בעבור עבודה קשה או בעבור התרכזות בעבודה הרי שברור שברגע שהתגמול יפסק, תפסק יחד איתה המוטיבציה לעבודה קשה או להתרכז בעבודה במקום בדברים אחרים. יש אלטרנטיבה ולצורך כך אני מבקש להדגיש שוב את המילים " שיטה חדשה" שהודגשו בפוסט הקודם. כאשר עובדים מוצאים שיטה חדשה לעשות דברים ובונים את השיטה החדשה כך שלא יהיה נוח לעבוד בדרך אחרת. ובנוסף לכך גם מיישמים את השיטה החדשה והופכים אותה ...

חברות רבות נעזרות ביועצים כדי שינחו לגבי הדרך הטובה ביותר לדעתם לנהל ולהפעיל יחידות שונות בארגון או את הארגון כולו כך שהארגון ישפר ביצועים כאלה ואחרים. היועץ שאינו מכיר את הארגון, מגיע לארגון, לומד אותו ולמעשה מבצע אבחון בדיוק כפי שרופא מבצע אבחון לחולה. לאחר מכן לאור ניסיונו, היועץ ממליץ המלצות. שימוש ביועצים הוא דבר נפוץ ולטעמי גם נכון. לא בגלל שאני נמצא בפוזיציה דומה לזו של יועצים, אלא בגלל שאני חושב שאין לאף אחד מונופול על החוכמה והידע וכאשר ידע מסוים הנדרש לי נמצא בידי אחרים אני מוכן לשלם עליו אם הוא יכול להואיל לי. אנא שימו לב שכתבתי ידע ולא מידע וזאת מאחר שמידע יש הרבה וחופשי באינטרנט, לעמת זאת ידע איך ליישם את המידע- זה כבר משהו אחר. באופן אישי אני משתמש ביועצים לנושאי בריאות, כספים ועוד. יותר מיועצים אני מעדיף מאמנים אשר מלמדים אותי את מה שאני צריך לדעת ומקנים לי כלים אשר יישארו איתי גם אחרי שהם ילכו לדרכם. או במילים אחרות "ילמדו אותי לדוג ולבשל במקום שיתנו לי דגים לאכול. לאחר שדברים אלה נאמרו אבקש לגעת בעניין התגמול. אותן חברות הנעזרות ביועצים משלמות להם ולעיתים כסף רב ...

המרכז להכשרה בניהול-רזה של דיאלוג הפך להיות מרכז מבוקש ועמוס פעילות. בהיותו המרכז היחיד אשר מלמד ומכשיר עובדים בשימוש ויישום כל אחד מכלי ה Lean המוכרים וגם אלה שאינם מוכרים. כלים כגון Poka yoke, SMED, TPM, 5S, KANBAN ועוד. בנוסף מלמדים בו כיצד להטמיע ניהול-רזה בארגון וכיצד להנחות אירועי קייזן. אחת השאלות שחוזרות על עצמן ע"י האנשים המגיעים ללימודים במרכז, הן האם אנו נותנים הסמכה להיות מוביל ניהול-רזה בארגון? הרי אין בעיה למרכז ההכשרה של דיאלוג לספק תעודות לכל דורש, אך אנו לא מאמינים שזה יהיה נכון. לטעמי נושא ההסמכה הוא בעייתי משהו. ברור לי שיש כאלה שרוצים להראות בקורות החיים שלהם שיש להם הסמכה או לצרף את ההסמכה לרשימת ההסמכות שכבר יש להם. אז למה בעצם לא לתת הסמכה: כי כדי לתת הסמכה יש לעשות מבחנים כדי לוודא שהלומדים עומדים ברמה מינימאלית של ידע. כי, לדעתי, בתחום של ניהול רזה לא מספיק ידע ולכן לא ניתן לתת תעודת הסמכה ללא התנסות ביישום ובמקרים מסוימים נדרשים הלומדים להשתתף במספר תהליכי ישום. בדיוק כפי שלא ניתן לתת רישיון למי שלומד נהיגה רק בתיאוריה. זו אחת הסיבות שקראנו למרכז ...

הפוסט הנ"ל יהיה המשכו של הפוסט הקודם . בפוסט הקודם סיפר רון פרירה על הכלי שנקרא hoshin kanri. הכלי הנ"ל אשר ייעודו להעביר את מטרות הארגון לכלל הארגון נקרא גם PDM ומתואר בהרחבה כאן . להלן המשך כתבתו של רון כפי שפרסמה באתר שלו . בואו נציב מספר יעדים בפתחה של 2011, חברות התמקדו בהגדרת מטרות לכל העובדים. אולם למעשה, מה שנראה שרוב החברות מבצעות הוא להמתין עד אזור מרץ כדי לסיים את סקירת המטרות של 2010, לפני שהן מסיימות להציב לעצמן מטרות מעורפלות ל 2011. פעולה שמסתיימת באזור אפריל מאי. הכשל הברור בתהליך הניהולי המקולקל הזה הוא שהעובדים יודעים שרוב המנהלים פשוט מתקדמים תוך כדי תנועה פשוט כי הם חייבים. בנוסף לכך, עד שהעובדים מקבלים את המטרות החדשות שלהם, כ 25% (ולעיתים יותר) מהשנה חלפה והם מבינים שהם פשוט צריכים לשחק את המשחק מבלי לעורר יותר מדי גלים. באופן כזה דברים יעברו בסדר. מדוע Hoshin Kanri עדיף החדשות הטובות הן שיש דרך טובה יותר חברות המשתמשות ב hoshin kanri, מסוגלות למרכז את המטרות דרך כל רמות הארגון. באופן כזה, כל חבר בארגון יודע שהוא פועל לכיוון מטרות שבאמת חשובות לארגו...

הייתם פעם עם הילדים במשחקיה של קטנטנים, משחקיה בה יש מאין סופרמרקט? אני הייתי. וכמעט בכל פעם אמורים שהילדים היו אמורים לבחור מהמדף לא היו על המדף, פשוט כי מי שאחראי לסדר את המקום לא הספיק לעמוד בקצב של הילדים. כמובן שבגלל שכל היום אני חושב על LEAN מייד חשבתי על קאנבאן. ולכן בפוסט זה אני מעוניין להזכיר מספר כללים הקשורים ל KANBAN כפי שכתבתי עליהם באתר כאן . כללים ביישום קאנבאן  יש למשוך רק את החלקים הנדרשים בכמות ובזמן הנדרש. כלומר: לא ימשכו חלקים ללא קאנבאן, לא ימשכו חלקים בכמות גדולה מהקאנבאן. יש להכין חלקים בכמות הנדרשת ע"י התחנה הבאה-הלקוח. כלומר: אין לייצר כמות הגדולה מהקאנבאן ובמקרה שהקו נעצר יש לייצר רק את הכמות הנדרשת לקאנבאן ולהפסיק לייצר.  אין לשלוח חלקים ומוצרים פגומים ללקוח/לתחנה הבאה.  יש להשתמש במינימום כרטיסי קאנבאן (לפי כמות זו נקבע כמות המלאי בתהליך WIP).  יש להתאים את קצב היצור לשינויים בכמות הקנבאן (שינויים בביקוש) - במשחקיה שם הייתי עם הבן שלי לא עמדו בקצב.  מתי ליישם קאנבאן בייצור מומלץ ורצוי ליישם קאנבאן כאשר הייצור הוא סידרתי ויצ...