כתבתי רבות בפוסטים קודמים על החשיבות הרבה של סיור באזור העבודה. יש קוראים הרואם בכך דבר טרוויאלי ומובן מאליו אחרים אשר לוקחים זאת כנושא חשוב ומנסים ליישמו לומדים תוך כדי ביצוע מה עוד ניתן לבצע ואיך נכון לתכנן סיורים אלה. והנה נתקלתי בכתבה ב Industry Week המציגה את הרצאתו של ג'יימס פ. וומאק (אותו מרבית העוסקים ב Lean מכירים). הכתבה וההרצאה עוסקים בדיוק בנושא זה - הסיור ב GEMBA. לחצו כאן לקישור לכתבה ולהרצאה ולחצו כאן כדי לראות את המצגת שהוצגה במהלך ההרצאה.
רשומות
OEE והמציאות
בואו נדבר מעט על המציאות של חישובי OEE. כידוע למי שעוסק בכך חישוב רמת ה OEE מורכבת משלושה חישובים שונים: חישוב הזמינות, חישוב ביצועי המכונה וחישוב רמת האיכות. חישוב הזמינות הוא חישוב הלוקח בחשבון כמה זמן המכונה לא עבדה בגין בעיות שונות. חישוב ביצועי המכונה לוקח בחשבון את הורדת קצב המכונה ותקלות קצרות וחישוב האיכות לוקח בחשבון את כמות הפריטים התקינים מתוך כלל הכמות שיוצרה. בתיאוריה הכל נראה מצוין ניתן לתת לסטודנטים הרבה שאלות במבחנים על זה. אך במציאות, במקומות רבים קשה להשיג את הנתונים הנדרשים. בהרבה מקומות קשה לאתר, לתעד ולאסוף את התקלות הקצרות וכן יש דיונים רבים מהי ההגדרה לקצרות (זה משתנה לפי סוג התעשייה). יש מקומות שגם איסוף מידע אמיתי לגבי משך התקלות הרגילות הוא לא פשוט ועשוי להסתמך על דיווח משוערך של המפעילים או של אנשי התחזוקה. לגבי נושא האיכות, בד"כ ניתן לדעת מה הוגדר כלא תקין לאחר שיצא מהמכונה. הבעיה שלעיתים השגויים והפסולים מתגלים רק בהמשך הקו או גרוע מכך – אצל הלקוח ונתונים אלה אינם נכנסים לחישובי OEE (בד"כ). בארגונים שונים עושים חישוב משוערך של כל אחד מהפרמטרים א...
גדלנו ולכן צריך עוד כח אדם
שוב נתקלתי השבוע בסיפור אשר חוזר על עצמו במקומות רבים. הסיפור מתרחש בגוף קטן בתוך ארגון גדול אשר הוקם לפני מספר שנים כדי לתת מענה לצורך מסוים. בעבר כשהגוף הוקם הצורך היה קטן, אך מאז הצורך לשירותים שגוף זה מספק הלכו וגדלו והדרישות מגוף זה הלכו ותפחו אך הגוף עצמו כמעט לא השתנה בגודלו. כיום אותו גוף קטן נדרש לתת מענה לדרישות רבות ובכך הפך להיות צוואר בקבוק בהתקדמות תהליכים הנדרשים לכלל הארגון. הגוף הנ"ל הוא גוף מאוד מקצועי ולדעת המובילים בו רק עובדי גוף זה מסוגלים לבצע את העבודה בצורה טובה. מיותר לציין שהדבר הראשון אשר מנהל הגוף הנ"ל מבקש הוא: תוספת כח אדם אשר תאפשר עמידה בכל דרישות הארגון. והדבר השני שמנהל גוף זה מבקש הוא תוספת אמצעים, כלים ושטחי עבודה. על פניו דרישתו נשמעת לגיטימית: היקף העבודה גדל עשרות מונים ולכן יש להוסיף אנשים אשר יבצעו את העבודה. זו בדיוק התופעה שהייתה בעבר עם מחלקות לבקרת איכות בארגונים. בקרת האיכות הפכה עם השנים לצוואר הבקבוק ועד אשר לא התקבל אישור מהם לא ניתן היה להתקדם בתהליך. כיום במפעלים רבים בקרת איכות זו מחלקה קטנה (ויש מקומות שכלל לא קיימת). מח...
ייצור אין סופי
בעולם הניהול-הרזה ושרשרת האספקה, אנו שואפים להגיע לרמת ייצור ואספקה "בדיוק בזמן" – Just In Time. אנו שואפים להגיע לזרימת חומרים כזו שלא תיעצר מרגע כניסתו למפעל ועד יציאתו כתוצרת גמורה. או במילים אחרות: שבכל רגע נתון יתווסף ערך לחומרי הגלם שרכשנו. כמובן שזו שאיפה שקשה להגיע אליה. בזמנים שונים יש גידול בביקוש ובאחרים ירידה או בשפת הייצור ה Takt Time משתנה מעת לעת. אחד מתפקידיו של מנהל מפעל הוא לאזן את הייצור בכל עליה וירידה ובכל שינוי ב Takt Time. מנהל המפעל נדרש ליצור את הזרימה של החומר "וזרימת הערך" אך עליו לעשות זאת מבלי להגדיל את המלאי באופן לא מבוקר. איך לאזן את הזרימה שאלת המפתח של מנהלי מפעלים ושל מתכנני היצור היא איך לאזן את הייצור? יש לכך מגוון תשובות, תלוי במצב ותלוי בתעשייה בה מדובר: במקרים מסוימים ניתן לעצור את הייצור לגמרי או לעצור ייצור של מוצרים מסוימים, ניתן להוסיף או להוריד משמרות, ניתן לארגן את הייצור בצורת תאי ייצור ולהכניס כמות משתנה של עובדים לתא היצור לפי ה Takt Time, ניתן לשחק עם גובה מלאי סופי ו/או בתהליך ויש עוד מגוון פעילויות שניתן לבצע בכ...
אין מקום במחסן
בחברה בינלאומית יש מחסן גדול המיועד לאחסון מוצרים גדולים וכבדים. המחסן מכיל אלפי טונות של סחורה ולאורכו ולרוחבו של המחסן מתרוצצות מלגזות אשר העבירו סחורה ממקום למקום. בעקבות שינוי אסטרטגי המחסן החל להתמלא בכמות סחורה שהביאה אותו לקצה קיבולת האחסון. המחסן התמלא עד כדי כך שהחלו לשכור מחסנים נוספים בסביבת המפעל כדי לאחסן שם סחורה נוספת. המנכ"ל דרש "למצוא מקום במחסן הקיים לX אלפי טונות סחורה למרות שבעולם מקובל לאחסן בשטח כזה חצי X". מנהל המחסנים צעק על השיווק שלא מוכרים מספיק ועל הייצור שמייצרים יותר מדי מוצרים שלא צריך. מאחר והבעיה הייתה כואבת מאוד ומאחר ונדרש לה פתרון מיידי וכזה שנמצא בידיים של מספר גורמים, הוחלט לקיים אירוע קייזן. המטרות אשר נתנו לצוות היו: להוביל למצב שלמחסן הקיים יהיה יותר קיבולת אחסון. שהאחסון יהיה מאורגן ונשלט יותר מהמצב הקיים וכל זה תוך שבוע עד שלושה שבועות. החלטות ויישום הצוות ניגש לעבודה. נאספו נתונים לגבי שטחי האחסון. בוצע ניתוח מקיף של סוגי המלאים ורמתם. ניתחו את שיטות הייצור והסיבות אשר עובדים על פי שיטות אלה ולאור כל אלו קיבלו החלטות מעשיות ...
מיסוד 2
כתבתי בפוסט קודם וגם בעוד מספר פוסטים בעבר על נושא המיסוד. מיסוד ההחלטות והתהליכים החדשים אותם הצוות החליט ליישם. כתבתי על כך שהמיסוד הוא אחד האתגרים הגדולים בישום Lean. השוויתי את זה להחלטה שלעיתים אנשים מקבלים לעשות שינוי בעצמם: לעשות דיאטה, כושר, להפסיק לעשן או כל שינוי אחר ופעמים רבות אנשים נכשלים בליישם את מה שהחליטו. כמה טוב אם במצבים אלה היה מאמן לצידינו. מאמן שידרבן אותנו להמשיך בביצוע הכושר, מאמן שיעודד או ינזוף בנו או יעשה כל פעולה אחרת שתשפיע ותגרום לכך שלא נפסיק. לא נפסיק עם הדיאטה, לא נפסיק עם הכושר, נמשיך לא להיכנע לחולשות שלנו. היכן המאמן החלטתם לעשות שינוי בתהליכים אצלכם בארגון. מי המאמן שיחזיק לעובדים המעורבים בשינוי, את היד? היכן נמצא המאמן שילווה אותם כשקשה להם? היכן אצלכם בארגון נמצא זה שיזכיר לכל מי שצריך בכל רגע נתון שיש להמשיך לעבוד לפי השיטה החדשה. הרי אנו בארגון נמצאים בלחץ של "השוטף" בלחץ להספיק, להכין, להציג, להגיע ועוד. לא נדרש הרבה כדי שנשכח מההחלטות שקיבלנו. היכן הוא זה שיזכיר לנו? זה (או זו) שינגנו על נימינו הרגישים עד שנרגיש שאנו פשוט חייבים...