Lean Management - ניהול רזה

"אנחנו מאוד רוצים ליישם Lean" זהו משפט ששמעתי ממספר ארגונים שקראו לי לעזרתם. כשהגעתי מצאתי "שהחולה אכן חולה אך לא ברור אם הוא רוצה את התרופה הזו". "אנחנו מאוד רוצים ליישם Lean" נאמר לי בתחילת פרויקט גדול שמטרתו יישום Lean באופן הדרגתי בארגון. הארגון היה ממש בתחילת התהליך ועל פניו נראה שאכן יש רצון אמתי. נערכו הרבה דיוני חשיבה והיערכות. הוגדרה תוכנית פעולה. וכשיצאו לדרך....נגמר התקציב. הוא נגמר ממש בתחילת התהליך. האמת שהוא לא באמת נגמר אלא שמעולם לא ממש שוריין תקציב לנושא זה וכך הפרויקט נעצר ממש בתחילתו. יתכן וזו רק בעיה שתחלוף ובקרוב ימצא התקציב להמשך הפרויקט אך אם לא כך, שוב יסתכלו העובדים על ההנהלה במבט עקום משהו. מבט שאומר "שוב מכריזים הכרזות ולא מקיימים". "אנחנו מאוד רוצים ליישם Lean" נאמר לי בארגון אחר. עשו לי סיור מקיף בקומפלקס הייצור וההרכבות הגדול של הארגון, הסבירו לי את כל הנימוקים ההגיוניים מה הביא אותם להחלטה להיכנס לפרויקט זה. והכירו לי את ראש הפרויקט. כאן נדלקה הנורה האדומה הראשונה. כדי להוביל את הפרויקט בארגון של 350 עוב...

למה בארגון שלנו לא מצליחים כבר שנים להכניס את תפישת ה Lean? כך שאל אותי בן שיחי, בארגון בו ביקרתי השבוע. הוא סיפר לי שהארגון שלו מאוד פתוח לתפישות ניהול חדשות ובעבר אף ניסו ליישם את ה TQM, את ה JIT ואת ה BPR עד היום יש להם אישורי ISO9000 אשר מתחדשים אחת לתקופה ובמקומות מסוימים בארגון הם מפעילים את תורת האילוצים. אך למרות כל זאת אף תורת ניהול כזו או אחרת, למרות שבספרות ועל הנייר היא נשמעת נכונה, אף תורת ניהול לא נשארה בארגון זה לאורך זמן. לפחות לא מספיק זמן כדי שהארגון ייהנה מפירותיה של התורה הנ"ל פירות אשר מגיעים רק לאחר שנים של יישום. מה שקורה בארגון זה מתרחש בארגונים רבים בארץ ובעולם. הנהלת הארגון מתחלפת אחת לארבע – חמש שנים וכך גם מרבית מנהלי החטיבות והמפעלים. במצב שכזה בכל ארבע שנים נכנס מנהל חדש עם גישות חדשות שאינם בהכרח תואמות את הגישות אותם ביקש המנכ"ל הקודם להנחיל. ישנם גישות שאותן ניתן להכניס יחסית מהר אולם את תפישת ה Lean לא ניתן להכניס ולהפסיק ושוב להכניס בכל פעם שמתחלף מנכ"ל או מנהל חטיבה. יותר מכך, לא ניתן להכניס תפישה אחת וכשמתחלף מנכ"ל לעבור לתפישה ...

אחד הארגונים אותו אני מלווה ביישום Lean נמצא בתהליך מתקדם של הגדרת עבודה סטנדרטית באחת ממחלקות היצור שלו. הארגון הגדיר את תהליכי העבודה או למעשה שיפר את תהליכי העבודה בעזרת כלי Lean management שונים. תוך כדי תהליך היישום החלו גם ליישם את הדרישות לסיור מ Gemba, דרישות אשר תיארתי (למעשה ג'יימס וומאק תיאר) בפוסט הקודם. בדיוק כפי שהיה קשה להכניס הרגלי עבודה חדשים בייצור או נכון יותר לומר, לשמור על הרגלי העבודה החדשים, באותו אופן קשה היה ליישם את הדרישות לסיור באזור העבודה והדרישות מסיור באזור העבודה. מתוך הקושי הזה הם הגיעו לרמה הבא של עבודה סטנדרטית והוא הניהול הסטנדרטי. עבודה סטנדרטית בניהול קל לחשוב, לתפוש ולהבין את המשמעות של עבודה סטנדרטית ביצור. הסיבה היא שבד"כ תהליך יצור של פריט מסוים הוא תהליך אשר חוזר על עצמו באותו אופן. מסיבה זו יש קושי לדמיין עבודה סטנדרטית בתהליכי הניהול. הרי ניהול אמור להתמודד עם מצבים משתנים ומכאן נדרשות תגובות שונות למצבים המשתנים. יותר מכך מועד הגעת מצבים אלה או קרות המקרים הללו אינו ידוע בשונה מאוד מהיצור שם אנו יודעים מתי עומדים לייצר מוצר כלשה...