Lean Management - ניהול רזה

ע"פ תפישת "הניהול הרזה" שיפורים בתהליכים הם לא על חשבון העובדים בטח לא כאלה שיובילו לפיטורים או לפגיע בכבודם. בדה-מרקר הוצג מכשיר שמטרתו בשפית ה LEAN סילוק (או צימצום ) המודה והוספת ערך ללקוח. מצד שני יש חשש שמכשיר זה עשוי לפגוע בעובדים. מאחר ולא התנסתי במכשיר זה, אין לי דעה לגביו ולכן אביא קטעים מהכתבה כדי שתוכלו להביע את דעתכם. דבר אחד אני בטוח, המכשיר הנ"ל לא הגיע אל העובדים כתוצאה מהצעה לשיפור שהם עצמם הציעו. דרך חדשה להטריד את המלצרים או אמצעי חדש לשיפור השירות? רשת בתי הקפה "קפה קפה" השיקה באחרונה פיילוט שבמסגרתו המלצרים בבתי הקפה של הרשתות מתבקשים לענוד צמיד דיגיטלי, שמתוכנת להעביר רטט בזרועם כשאחד מלקוחות הסניף מעוניין לקבל שירות. השיטה פועלת כך שעל שולחנות 14 סניפי "קפה קפה" המשתתפים בפיילוט מוצבים מתקנים שלחיצה עליהם מפעילה רטט של כמה שניות בצמידים שעונדים המלצרים ומסמן להם באיזה שולחן מבקשים את עזרתם. הצמיד האלקטרוני המכשיר החדש לא התקבל בברכה על ידי כל המשתתפים בניסוי. "זה גורם סבל למלצרים. ישבתי בבית הקפה ושאלת...

הינה כתבה של אליצפן רוזנברג אשר התפרסמה ב YNET על נקודות הממשק בין הבנקים ללקוחות. נראה שיש נסיון להבין מה יוסיף ערך ללקוח. ...אין ספק כי בשנים האחרונות חלה צניחה דרמטית בפעילות בסניפים ועליה בביצוע פעולות בערוצים הישירים - אתר האינטרנט של הבנק, מוקד שירות טלפוני, הסלולר וידאו צ'ט ועוד. אולם נראה כי פיתוח התחום הזה, לא הוביל לירידה בכמות הסניפים שנפתחו. "היתה מגמה בעבר של הרחקת הלקוח מהסניף, אך בשלב מסויים הבינו שזה פוגע בנתח השוק" אומר זמיר שמר, מנכ"ל חברת פוינטס מיפוי עסקי, המתמחה בייעוץ בתחומי הסינוף לבנקים ורשתות קמעונאיות."הבנקים לא הצליחו לגייס לקוחות והם גם הבינו שזה פוגע בלקוח, הם הבינו שאין תחליף למגע הפיזי והבלתי אמצעי". מסתבר שלמרות שכלול הערוצים הישירים, לבנק הפיזי יש משמעות גדולה ביותר עבור הלקוח. כך לדוגמה, על פי מחקרים רבים שנעשו, 30%-40% מההחלטה "מדוע לבחור בסניף ספציפי", נובעים מהקרבה הגיאוגרפית למקום המגורים. שמר מסביר כי המיקום של הבנק הוא גורם מכריע ביחסים עם הלקוח. "ניתן לראות שרוב מוחלט של הפעילות בסניף מגיע ...

אחת השאלות הנפוצות בקרב לקוחות שטרם חוו את יישום תפישת ה Lean והקייזן היא למה שעובדים ירצו לשפר ולהשתפר? ואנו אף מרחיבים את השאלה, למה שמנהלים בארגון ירצו בכך? קל להבין למה בעלי הארגון ואולי המנכ"ל והסמנכ"לים רוצים שהארגון ישפר את ביצועיו. קל להבין כי במקומות רבים ההכנסה האישית שלהם תלויה בהצלחת הארגון וגם אם לא ההכנסה הכספית הרי ששמם והמשך הקריירה עשוי להיות תלוי בהצלחתם הנוכחית. מתוך מצב זה לבעלי הארגון ולמובילים אותו יש מודעות רבה לתחרות אשר מקשה על הארגון להשיג את יעדי הרווחיות או הגידול שלו. המודעות לתחרות גורמת לבכירי הארגון לאמץ נורמות עבודה שמטרתן להשתפר כדי לעמוד בתחרות. כאשר הבכירים בארגון מבינים מה הוביל אותם לחפש את השיפור וליצור לעצמם את המניע להשתפר הם מנסים להנחיל מטה בארגון למנהלי הביניים ולעובדים את אותו המניע, בתקווה שהעובדים יבינו שהארגון שלהם נמצא בתחרות ומקום העבודה שלהם כלל אינו מובטח. אנו מגלים שלמרות שעובדים מבינים זאת עדיין התחושה של מנהלים רבים שההבנה לא הפכה למעשים בשטח ולא תורגמה להתנהלות אחרת. איך זה יתכן? למה זה קורה? מה בכל זאת יגרום להתנהלות...

הינה סרטון נחמד מיוטיוב המציג באופן בסיסי מהו SMED

בעבר הבאתי מספר דוגמאות של אירועי קיזן אמתיים כדי לאפשר לכם להבין מעט יותר מה קורה באירועים שונים. שום דבר כתוב לא ישווה לדבר האמתי, כלומר להיות נוכח באירוע. במיוחד באירוע בו המשתתפים (לפחות חלקם) לא מאמינים בתחילת האירוע שניתן להגיע לשיפור מהותי אך בסוף האירוע יודעים לספר שהיה ברור להם איזה שינוי צריך לעשות. הינה דוגמא לאירוע שכזה אשר התרחש לפני מספר שבועות. האירוע התבצע במחלקת הפיתוח של חברה הפועלת בקדמת הטכנולוגיה, ליתר דיוק במעבדת המחקר של החברה. אחד הדברים החשובים ביותר לחברה זו היה להגיע כמה שיותר מהר עם מוצריה לשוק. כל קיצור של משך הפיתוח משמעותי ביותר עבורם. היעדים שחברי הצוות הגדירו לעצמם הם קיצור של עד 70% במשך התהליך המרכזי בו דנו באירוע. 70% !! כדי שלא תעצרו את הנשימה אקדים ואומר, היעדים הושגו בתום חמישה ימים אינטנסיביים של אירוע קיזן. היה קשה מאוד לעצור את העבודה של מרבית חברי הצוות לחמישה ימים אך כדי לקצר ב 70% את משך התהליך זה בהחלט היה כדאי. את היום הראשון לתהליך סיימנו לאחר שנתחנו את התהליך וכל שלב בו באופן מעמיק. מתוך הניתוח צפו ועלו עשרות בעיות. חלק מהצוות ששמע...