רשומות

מציג פוסטים מתאריך אפריל, 2011

תחקיר ותחכים

במקומות מסוימים בצבא מקובל לבצע תהליך אשר בצבא ארה"ב נקרא After Action Review או בעברית תחקיר. מטרת התחקיר הינה ללמוד מתהליך מסוים שבוצע, כדי שבפעם הבאה תהליך זה יבוצע טוב יותר. מאחר ומנהלים רבים, בארצנו היו חשופים לשיטות אלה בצבא, אנו מוצאים ששיטות אלה הגיעו גם לתעשייה. התחקיר אמור לבחון תהליך, פרויקט, מבצע או כל דבר אחר שאותו רוצים לבחון. לתחקיר יש ארבע שאלות עיקריות: 1. מה הייתה התוצאה המצופה מהתהליך ? 2. מה קרה בפועל? 3. מדוע זה מה שקרה? 4. מה ניתן לעשות אחרת, בפעם הבאה, כדי לשפר את התוצאה? אחד הקשיים בתהליך התחקיר הינו למנוע מחלק מהמשתתפים תחושה שמאשימים אותם. המטרה להגיע למקסימום פתיחות אשר תאפשר למשתתפים לומר מה הם צריכים לעשות טוב יותר בפעם הבאה. זו הסיבה שאנו, בחברת דיאלוג, מעדיפים לקרוא לתחקיר בשם "תחכים". לתחקיר יש קונוטציה של חקירה, קונוטציה שלילית ואילו תחכים משמעותו למידה, אשר זו בדיוק מטרת שהשיטה. האווירה "בתחכים" צריכה להיות למידה. המשתתפים צריכים להיות אלה שהשתתפו בתהליך: מהמסד ועד הטפחות – מעובדי הקו ועד המנהלים הבכירים. כמובן שבא...

שלבי המסע ליישום ניהול-הרזה

באופן טבעי מנהלים המתכוונים או בוחנים את האפשרות להיכנס למסע בדרך הניהול-הרזה, מבקשים לדעת מהם שלבי התהליך, מה יצטרכו לעשות וכיצד יצטרכו לפעול. אחת הבקשות הנפוצות היא לתת לארגון תוכנית כללית הכוללת תאריכים לשלבים שבדרך. כתבתי רבות בעבר איך מתחילים ליישם ניהול-רזה ואחד השלבים הראשונים הוא אכן להכין תוכנית עבודה. אולם עלי לציין שתוכנית עבודה זו רלוונטית, בד"כ, רק לשנה הראשונה וגם אז, תוכנית זו תהיה תוכנית דינמית - "מתפתחת". ניהול רזה הינו תהליך דינמי ומתפתח ולכן למי שיוצא לדרך הארוכה של יישום השיטה ניתן לתת מפת דרכים. למפה יהיו מספר מימדים אחד מהם ידבר על השלבים שהארגון צריך לעבור: שלב 1 – בניית היסודות של הניהול-הרזה בארגון. כולל הדרכות, יישום של כלי Lean שונים, טיפול במבנה הארגוני ומיסוד השפה והשיטה. שלב 2 – הרחבת השיטה לכל חלקי הארגון, הוספת כלי ניהול-רזה חדשים, שיפור ושינוי שיטות הניהול. שלב 3 – מיסוד השיטה בארגון. שילוב מלא בין המחלקות השונות ליצירת זרימה בין המחלקות/ אגפים/מפעלים בארגון. יכולת להגדיר את השיטה ואופן יישומה בארגון (דוגמא: "דרכה של טויוטה...

על שינויים ואנשים

קורא יקר אשר קרא את שכתבתי בפוסט הקודם על הקושי בשינוי, שלח לי שני קטעים שכתבה דבורה פלדש שהיא מאמנת אישית (שאינני מכיר). קטעים אלה עוסקים בתהליך שינוי אצל אנשים. מדהים לראות עד כמה תהליך השינוי בתחום העסקי דומה לתהליך השינוי בתחום האישי. אולי בעצם זה לא כל כך מוזר, מאחר ובסופו של דבר תמיד אנו עוסקים באנשים. הינה שני הקטעים הלקוחים מהקישור כאן . " בשביל מה אני צריך את זה? על רגרסיה בתהליך של שינוי זה תמיד מפתיע. דווקא מטופל שהחל להתמודד בהצלחה עם המטרה שהציב לעצמו, מגיע לפגישה, נשען לאחור בכורסה ופתאום שואל אותי: "בשביל מה אני צריך את זה?" כאשר עוברים תהליך עמוק של שינוי בחיים – בין אם זו התמודדות עם משבר כמו מוות או פיטורים, ובין אם זו החלטה מודעת לשפר את איכות החיים שלנו, כמו סילוק פחדים והרגלים מזיקים – תמיד יגיע הרגע שבו גם האדם הנחוש ביותר מרגיש פתאום שכל זה חסר טעם, או שהמשימה היא מעל לכוחותיו. רגרסיה, או חזרה לאחור, היא חלק בלתי נפרד מכל תהליך של שינוי. אחרי שקבענו לעצמנו מטרה, וגייסנו כוחות, משאבים, כוונות טובות ורצון אמיתי כדי להשיג אותה – אנו מתחילים לראות תוצ...

מיסוד

אחד הקשיים הגדולים ביותר של יישום Lean , הוא המיסוד, כלומר הפיכת השינוי, השיפור המוצע לטבע שני. במקומות רבים תמצאו הצעות לשיפור שהתקבלו בתהליך שיפור מסודר ואשר זכו למחיאות כפיים רמות אך שנה לאחר היישום הראשוני של ההצעות, חזרו לעבוד בשיטה הישנה. למעשה זה בדיוק אותו האתגר שכל אחד מאיתנו המבקש לשנות בעצמו משהו (דיטה, כושר גופני וכו'), מתמודד איתו. האתגר הוא לשמור לאורך זמן על ההחלטה שהחלטתם – לבצע את השינוי. מדוע זה כל כך קשה? כי החיים מזמנים לנו מצבים שונים ואנו, פעמים רבות, נדרשים להגיב מהר. התגובה המהירה ביותר היא התגובה שאנו רגילים לה, מכירים אותה ואת תוצאותיה ותגובה שאנו יודעים להוציא לפועל. כשאנו מחליטים על שינוי במסגרת תהליך שיפור, אנו משתדלים לקחת בחשבון מצבים שונים אך יתכנו בעתיד מצבים שלא חשבנו עליהם ואז יש שתי אפשרויות: לפעול בדרך הישנה והמוכרת או לשבת ולחשוב על שיטה חדשה. ברור שהמצב השני הוא איטי יותר אך המצב הראשון מחזיר אותנו לאחור. יש לכך הסברים פסיכולוגיים נוספים אך עדיין נשאלת השאלה: מה לעשות? כדי להצליח בתהליך השינוי אנו צריכים להביא למיסוד את ההחלטות שהוחלטו. נית...

מה דעתך?

הינה דוגמא לשיחה אופיינית שהייתה לי באחד הארגונים, עם עובד במהלך תהליך שיפור: מה שאופייני בשיחה הזו שה שכמעט אינני תורם לשיחה כלום. למעשה כל הידע והרעיונות נמצאים אצל העובד, אלא שעד שלא התעקשתי שהוא זה שיענה הוא חיכה שהמנהלים שלו יתנו פתרונות. אני לעומת זאת התעקשתי רק לשאול אותו שאלות. עובד: ...כלומר מה שאנו צריכים, זה לקצר את תהליך הכנת הדבק השמתו ויבושו. אני: נשמע נכון. עובד: נו אז איך עושים זאת. אני: שאלה טובה, מה דעתך? עובד: לא יודע. אני: אולי תחלק את הבעיה לבעיות משנה: הכנה, השמה ויבוש. איך ניתן לקצר את משך הכנת הדבק? עובד: לא יודע. אני: מה אתה מציע? עובד: צריך בשביל זה מכשיר ששואב בדיוק את המינון המדויק של החומרים שמהם מכינים את הדבק ואחרי שהוא שואב אותם הם ישפכו לתוך כלי מיוחד שם יעורבבו במשך שתי דקות. אני: OK, נשמע מצוין, מי מייצר מכשיר שכזה? עובד: לא יודע. אני: אז היכן נמצא מכשיר שכזה? עובד: אשתי סיפרה לי שיש להם משהו דומה לזה במעבדה בבית החולים, אבל... אני: היכן עוד חוץ מאצל אשתך? עובד: (חושב....) אולי אפשר לשאול את ייצרן החומרים הללו, הוא מסתובב...