הקופים כמשל

אני מניח שרבים מכם מכירים את הניסוי שביצע סטפנסון על קופי רזוס משנת 1967. הסיבה שאני מניח זאת כי מרבים לספר על ניסוי זה בסדנאות רבות העוסקות בחשיבה יצירתית או במנהיגות או בסדנאות העוסקות בשינוי שיטות. הניסוי שאני מדבר עליו הוא הניסוי הבא:

חמישה קופים הוכנסו לתוך כלוב שבמרכזו בננה תלויה על חוט.מתחת לבננה הוצב גרם מדרגות. לא עבר זמן רב עד שאחד הקופים התקרב למדרגות במטרה להשיג את הבננה. ברגע שכף רגלו נגעה במדרגה הראשונה הותזו על חבריו הקופים מים קרים כקרח. כעבור זמן קצר החליט קוף אחר גם הוא לבצע את הניסיון ושוב, ברגע שדרך על המדרגה הראשונה הותזו על חבריו הקופים מים קרים.בפעם הבאה שאחד הקופים ניסה להתקרב לבננה, שאר הקופים מנעו זאת ממנו.

בשלב הבא של הניסוי הוחלף אחד הקופים בקוף טרי וצינור מי הקרח הוצא מן הכלוב. כשהקוף החדש הבחין בבננה הא כמובן ניסה להתקרב אליה. אולם, ברגע שהוא התקרב הקופים הותיקים תקפו אותו ומנעו ממנו להתקרב אל המדרגות. גם הניסיון השני עלה לו במיתקפה אכזרית ועל כן הוא החליט לוותר.  

בשלב השלישי של הניסוי הוציאו קוף נוסף מהכלוב, אחד מארבעת הקופים המקוריים, והחליפו אותו בקוף חדש נוסף. גם החדש הנוכחי שלנו ניסה להתקרב למדרגות ולהשיג את הבננה אך כקודמו, הוא הותקף על ידי עמיתיו לכלוב. מעניין הוא שגם הקוף החדש - ישן שהוכנס לכלוב בשלב הקודם לקח חלק פעיל במתקפה אף שלא חש את צריבת המים הקרים. כנ"ל היה עם שאר הקופים.

ברוב שלבי הניסוי לרוב הקופים אין מושג כלל למה הם תוקפים את הקוף המנסה לטפס במדרגות ובשלב החמישי והאחרון לאף אחד מהם אין מושג ובכל זאת הם תקפו בחמת זעם קמאית כל קוף שניסה להשיג את הבננה.

בדרך כלל מביאים ניסוי זה כמשל אשר הנמשל שלו הוא שעלינו לשאול שאלות ולא לקבל שום דבר כמובן מאליו. אך אני רוצה להצביע על נקודה אחרת במשל – השפעת הסביבה.

 אנחנו רוצים לייצר ארגון בו יש תרבות של שיפור מתמיד. במילה "תרבות" הכוונה היא - שזהו אחד הערכים שהארגון פועל לאורם וכאמור בפוסט הקודם כל העובדים מעורבים בתהליך, מיוזמתם, על בסיס יום-יומי.

כדי להגיע לכך אכן צריך לשאול שאלות, כפי שניתן להבין מהניסוי האמור לעיל ומהפוסט הקודם, אך ניתן להבין דבר נוסף עלינו לייצר סביבה שדורשת גישה שכזו. מהי הסביבה הזו? - זו קבוצה של עובדים שתומכת ופועלת כדי ליישם את הגישה הנ"ל ומרגע שנצליח להגיע למצב בו יש לנו קבוצה שכזו היא תשפיע על כל השאר.

אגב, ע"פ מחקר אחר מצאו שמספיק שלפחות 10% מהארגון יתמכו בגישה מסוימת, כדי שהדבר יתחיל להדביק את האחרים.

יצירת תרבות של פתרון בעיות

פוסט זה הינה תרגום מאנגלית של פוסט אשר נכתב ע"י וורבל דיוויד ופורסם באתר שלו באנגלית כאן. אני מביא כאן את החלקים העקרים מהפוסט.

עבדתי 15 שנה במפעלים של טויוטה הן ביפן והן בארה"ב וכך גיליתי ממקור ראשון את מקור כוחה האמיתי של טויוטה: ההנחה המשותפת לכולם שלי ולכלל העובדים יש את האחריות לפתרון של בעיות וזהו חלק מהתפקיד שלי. כיום אני מבין שזהו הבסיס לתרבות "האחריות האישית לפתרון הבעיות" שקיימת בחברה.

דוגמא אחת לתוצאה של תרבות זו אפשר לראות במפעל של טויוטה בקנטאקי – ג'ורג'טאון. במפעל מדווחים על ממוצע של 90,000 הצעות לשיפור בשנה. במפעל זה יש 7000 עובדים. המדהים הוא שמדובר בהצעות שיושמו ולא ברעיונות שהוגשו כהצעות יעול לוועדות שבחרו חלק מהם. אלה הצעות שסילקו בזבוזים מהתהליכים.

איך המפעל הצליח ליצור תרבות שכזו בקרב עובדיו? איך אתם וכל ארגו יכול לעשות זאת? זה לא תלוי בבחירת עובדים נכונים זה תלוי אך ורק ביצירת סביבת עבודה אשר דוחפת את העובדים לחפש את הבעיות ולחפש להן פתרונות ולא לעקוף את הבעיות או להחביא אותם.

אוכל להציע גישה אחת כדי להשיג זאת, בהתבסס על ניסיון עבודתי בטויוטה. עבדתי עם מאות מנהלים, ראשי צוותים, מתאמים, ומובילים יפנים למיניהם ומה שתמיד חזר על עצמו עם כולם זה אוסף של שאלות ובקשות:

"דיוויד, בבקשה תחשוב על..."

מה היא בדיוק הבעיה שאתה מנסה לפתור?

מה בפועל קורה?

איך אתה יודע זאת?

למה זה קורה?

למה אתה חושב כך?

ההשפעה של שאלות אלה יצרי בי גם תחושה של חוסר נוחות אך גם השפעה עמוקה שגרמה לי לעצור ולחשוב. לחשוב על מה שאני עושה ואיך שאני עושה ולמה דווקא כך והאם זו באמת הבעיה או שיש בעיה אחרת. חלק מהתפקיד שלי היה לחשוב על העבודה ועל בעיות שיש בה ולתת להן פתרונות. פתרונות שנבדקו, נחקרו ושניתן להוכיח את הסיבה והתוצאה.

השוו זאת לתרבות אחרת שאולי אתם מכירים של "לעקוף את הבעיה", "זה לא הבעיה שלי", "אני לא יכול לעשות שום דבר בעניין", "כישלון זו לא אופציה". למה זה כל כך שונה מהגישה שבה העובדים כולם, לוקחים אחריות? למה בארגונים מסוימים מאמינים שהמנהלים צריכים לתת פתרונות ושלהם יש את התשובות ושצריך כל מיני מומחים כדי לפתור בעיות ושלרוב העובדים אין מספיק ידע או שלא אכפת להם?

הינה שלושה דברים שתוכלו לעשות אם אתם מעוניינים שאצלכם תצמח תרבות בה העובדים מחפשים ופותרים בעיות באופן שוטף:

ראשית: הגישה הזו לא צריכה לבוא מלמעלה אלא צריך לגרום לה ולעודד אותה לצמוח מלמטה.

שנית: כשרוצים לפתח עובדים לכיוון של חשיבה צריך ללמוד לשאול שאלות. גם אם אתם כמנהלים חושבים שאתם יודעים את התשובות העמיקו בשאלות ואל תתנו את התשובות – תדרשו מהעבדים לגלות אותן.

שלישית: אפשרו לעובדים לבצע ניסיונות ולהיכשל. יותר נכון עודדו ודרשו זאת. עוצמת הלמידה מה טעויות היא אדירה לעומת למידה מידע של מישהו אחר.

עובדים שמרעילים את האווירה

כתבה מעולה של שרית בן ישראל מ STS. מאחר וב Lean Manufacturing אנו עוסקים באנשים ולא בכלים טכניים, הנדסיים(כפי שלעיתים חושבים), אני מביא את הכתבה במלואה כפי שפורסמה ב YNET.

כשהמנהל שלכם שייך ל"זן רואי השחורות", או כאשר חלק מהעובדים במחלקה שלכם הם מהסוג הסקפטי שאינו מאמין לאיש ולדבר, אתם בצרות. במיוחד אם תתנו להם ולמחשבות השליליות שהם מייצרים להשפיע על האווירה ועל ההחלטות שלכם. הם ללא ספק אנשים קשים, ולמרות זאת, הקושי שלהם לא בהכרח חייב להפוך לקושי שלכם.

בין אם המזג הוא תלוי DNA גנטי ולא ניתן לשינוי, ובין אם הוא קשור לאירועי החיים וניתן לשנותו - עדיין מוטל עליכם להתמודד איתו. עד לשינוי המיוחל, הרגע בו המנהל המיואש יהפוך לאתגריסט, המצליף יהפוך למפרגן, ההיסטרי יהפוך לעוצמתי מניע והסכסכן יהפוך למגשר הארגוני, עובדים ומנהלים צריכים ללמוד איך לא להגיב באמצעות מנגנון "הטייס האוטומטי". התגובה צריכה לבוא ממקום שונה, כדי שתוכל לנטרל את השפעתם של האנשים הקשים על האווירה במחלקה ובארגון ועל ההחלטות המתקבלות.

"המצליף הסדרתי רואה השחורות"

כמנהל וכעובד, "המצליף הסדרתי רואה השחורות" מביט על העולם דרך עדשות שחורות. הוא רואה רק את מה שחסר, מיותר, ומה שלא נעשה נכון לדעתו, ובעיקר את חוסר הסיכוי בכל מהלך שתנסה להוביל.שיחה של חמש דקות איתו שואבת לך את האנרגיה שצברת בסוף שבוע מהנה עם המשפחה בחיק הטבע, מקפיצה לך את הפיוזים ומותירה אותך מרוקן, עגמומי ומיואש, ואותו - פורח. סטיבן קובי, מחבר "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד"' כינה אותם "נהגי משאיות האשפה", אלו הפורקים עליך, מידי יום ושעה, את האשפה שלהם כדי להתרוקן וממשיכים הלאה למגרש הפריקה הבאה. רגע לפני שנעבור לפתרון, עצום עיניים ותן למצליף שם, כי הוא נמצא גם בארגון שלך.

הפיתרון לעובדים - היו פרו אקטיביים: יש לך רעיון למיזם והמנהל רואה כישלון באופק ומרפה את ידיכם?,תרגיע את המנהל שאתם לוקחים אחריות כוללת על המהלך, במיוחד אם לא יצליח, הבטח לו בהומור שיקבל הזדמנות, במידה שלא תצליח לומר לכם "אמרתי לכם ש..." ובקשו ממנו רק לאשר את המיזם.

הפיתרון למנהלים - התמקדו במידע ופרקו את השלם לצעדים: יש לך עובד שמתקשה לבצע משימה כי הוא חושש מתוצאות לא טובות? נסה להפריד בין הדעה של העובד (הדאגה, הפחד, החסמים האישיים) לבין המידע שיש לו על המהלך.

שאל את העובד שאלות שמכוונות למידע העובדתי שיש לשניכם על המשימה, פרקו יחד את התהליך לצעדים קטנים, בדקו מידע רלוונטי בכל צעד ונטרלו מהמשוואה את הרגשות שמייצרים אצל העובד את התקיעות והחסמים.

פיתרון הדרכה: סדנת תקשורת חיובית או שחרור מכעסים עשויה להאיר בפניו זוויות התייחסות חדשות לעולם ואולי להקל עליך את שגרת ההתמודדות מולו.

"המיואש הכרוני יושב הגדר"

"המיואש הכרוני יושב הגדר" הוא עובד או מנהל שאם תשאלו אותו, יאמר לכם בביטחון שראה הכל. הוא נכווה ללא ספק מספר רב של פעמים, חלק בגלל הנסיבות, פעמים אחרות בגללו, אך מה שנשאר צרוב בתודעתו היא בעיקר, תחושת ייאוש עמוקה וחוסר כדאיות ומוכנות לנסות. הוא עייף, מובס ומיואש, ובכל זאת נחמד, לכאורה משתף פעולה, אך בשורה תחתונה לא תהיה תוצאה לשום פעולה שלכאורה יראה מוכנות לבצע. הוא כמו "פרח קיר" שרואים ואי אפשר לנגוע בו, מתנייד בפול גז בניוטרל ומשימת העל שלו היא - הישרדות. הוא מאופק, חסר שאיפות ומעדיף לא להתקרב ולנסות כדי לא להיכוות שנית.

הפיתרון לעובדים - שחררו מסר מרגיע: אם הוא הבוס הישיר שלך, כדי להניע אותו לצאת מאזור הנוחות החמים בו הוא שרוי בחוסר מעש, תצטרך להבטיח לו שהוא לא קשור לדבר ושלא יידרש לעשות דבר ואז יירגע ואולי גם יתמוך בך ובמהלך.

הפיתרון למנהלים - בצעו העצמה לכל אורך הדרך: כל הצעה שתציעו, שתאלץ אותו להרחיב אופקים, לא תזכה לתמיכה מהטעם הפשוט - הוא חושש... אם הוא עובד שלך ותרצה להניע אותו, תידרש להוציא את ה'מנטור' הרגיש והמתחשב המצוי בכל מנהל וגם בך, לחזק את אמונתו ביכולותיו, כישוריו ומסוגלותו.הוא יתפתל אך ינוע קדימה לעבר המטרה שהיצבתם, אם תמשיך לחזק אותו, תעצים את החיובי, תמזער את השלילי ותהיה סבלני ומתמיד ובעיקר, תחנוך אותו בהתאם לקצב שלו, כפי שנאמר במקורות "חנוך לנער על פי דרכו".

פיתרון הדרכה: אם מדובר בעובד חשוב ומשמעותי למחלקה תוכל לשקול לשלוח אותו לסדנת אושר בגליל, ממנה יש סיכוי שיחזור עם קורטוב תקווה שתשפר את חיי שניכם.

"ההיסטרי החרדתי"

על המנהל או העובד ה"ההיסטרי החרדתי", כל דרישה יוצרת לחץ בלתי פרופורציונאלי, וגורמת לו להנחית מהלומות מילוליות על העובדים או להתפרץ מול הקולגות. המנהל או העובד ההיסטרי הוא חיה מחודדת חושים: הוא חי את הרגע, מתעורר לחיים כאשר משהו או מישהו מתפרשים אצלו כדחייה אפשרית: נסו לדחות רעיון של טיפוס היסטרי ותחוו בשנייה את צידה האפל של אישיותו, שכן דחיית רעיון שלו כמוה כדחייה אישית שלו, וזה מבחינתו סוף העולם. ברגע שהוא לא חש במרכז הבמה, הוא שולף את כישורי הדרמה ומעלה מיני הצגה שמחזירה לידיו את תשומת הלב, שלרגע, היה נדמה לו שאיבד. הוא ירצה את הקרדיט גם אם אתה עשית את כל העבודה וינחית עליך עבודה רבה וגם את מצבי הרוח שלו כך סתם ללא סיבה. אז מה עושים?

הפיתרון לעובדים - השתמשו בחוש ההומור: הוא המנהל ואתה העובד, לכן, לשנות אותו לא תוכל וגם אין זה תפקידך, ומכאן שאם החלטת להישאר במחלקה תחת ניהולו, תידרש לצלול עמוק ולמצוא את חוש ההומור המצוי בך, כי רק הומור יציל אותך מהאמירות שלו. אם מדובר בקולגה שלך, מה שיציל את שניכם היא יכולתך להציב לו גבולות מה שלא יכולת לעשות למנהל שלך.

הפיתרון למנהלים - שקפו את ההצלחה העתידית:

אל תיכנסו לדרמות שהוא מייצר, ואל תוותרו לו. שקפו לעובד את תוצרי ההצלחה של המהלך, את ההערכה שיקבל, את הבמה ומיקומו בה, הבטיחו לו שאתם מגבים אותו בכל מחיר במקרה של אי-הצלחה.

פיתרון הדרכה: כשזה לא יעזור תוכלו להצמיד לו מאמן אישי שיעבוד איתו על הרגלי ההתמודדות שלו במצבי לחץ.

"המניפולטור הסכסכן"

הכירו את הרכלן הקטן, שגדל והפך עובד או מנהל בארגון שלכם. ביסודו, הוא חסר ביטחון ולכן כשם שבספרו "הנסיך" מתאר מקיאוולי את השליט הפועל בשיטת הפרד ומשול בין הנסיכויות, כך "המניפולטור הסכסכן" הולך רכיל ומפריד בין האנשים, כדי להשיג שליטה עליהם ועל מעשיהם. הוא חלקלק, פתלתל ותקשורתי, בקלות יעורר את חיבתך ואת תשומת ליבך. כך הוא מצליח לגרום לאנשים להיפתח אליו ומיד בתום השיחה ירוץ עם המידע הכי רגיש שסיפקת לו ויעביר אותו הלאה, לידיים הכי מסוכנות מבחינתך. לעתים קרובות יוסיף נופך משל עצמו, שכל קשר בינו לבין המציאות והעובדות מקרי לחלוטין. פעם אחר פעם תכה על חטא ותצליף בעצמך על שהקשבת לו ושיתפת אותו, אך זאת עד הפעם הבאה תשכח את המסר. כוחו של "המניפולטור הסכסכן" בחלקלקות לשונו, שמביאה אותך לשתף פעולה, מכאן, שברגע שתפסיק להקשיב לו יאבד את כוחו. או, שתשחק את המשחק כמוהו ותשתף אותו במידע שגוי, שישרת אותך ויגרום לו ליפול בפח של עצמו. לא בטוח שהוא ישנה את התנהגותו, כמעט ודאי שייזהר מלפגוע בך בפעמים הבאות.

הפיתרון לעובדים - העמיקו בריתות ושיתופי פעולה

אם המנהל שלך סכסכן, סביר להניח שינסה להפריד בינך לבין עובדים אחרים, במיוחד אם הוא רואה בך פוטנציאל ניהולי. תצטרך לעבוד קשה על בריתות עם הצוות ועם מנהלים ועובדים אחרים כדי למזער את השפעתו המזיקה ולחזק את מעמדך.

הפיתרון למנהלים - העמד אותו במקום ומהר: יש לך עובד סכסכן רכלן, העמד אותו במקומו ויפה שעה אחת קודם, לפני שיהרוס לך את המחלקה. אל תיגרר להקשיב לו גם אם המסר על פניו נראה אטרקטיבי ביותר, כי בזה רק תעצים את כוחו השלילי. שדר לצוות שלך שאתה מודע לסכסוכים שהעובד מנסה לייצר ושאתה רואה אותם ואת משתפי הפעולה איתו ואיתם בחומרה.

פיתרון הדרכה: כאשר מדובר במקרים "קלים" של "מניפולטור סכסכן", סדנאות תקשורת אמפטית או תקשורת מגשרת וחיזוקים חיוביים יוכלו למזער את הצורך האישי שלו בשימוש בתככים למיצוב עצמי.

"זה שלא מסוגל להקשיב"

זוכרים את הילד שלא הצליח לשבת חמש דקות בשקט על הכיסא בכיתה? זה שברח באמצע השיעור לחצר לשחק כדורגל או כדורסל? שהפריע למורה כל דקה גם כשלא שאלה שום שאלה? ובכן, הילד הזה היום מבוגר, והוא עובד או מנהל גם בארגון שלך.אם הוא לא טיפל בבעיה המקורית, גם היום הוא כמו פתיל קצר, חסר מסוגלות בסיסית להקשבה, מצופה במעטה כבד של התנגדויות לכל דבר חדש. כל רעיון, הצעה, או פעילות חדשה מכניסות אותו למגננה. בין הפרעת הקשב לחסמים הרגשיים הוא פשוט לא מאפשר לך להשחיל מילה, מה שעושה אותו רגוע ואותך - מתוסכל.

הפיתרון לעובדים ולמנהלים זהה - פרקו כל התנגדות לשאלות: מה תעשה אם אתה עובד יצירתי או בעל רעיונות חדשניים, רצון לשנות ולהניע תהליכים והמנהל שלך לא יודע, לא רוצה ולא מסוגל להקשיב לך? ומה תעשה אם כמנהל, אתה מעוניין להוביל תהליך ואחד העובדים לא מוכן להקשיב ומפריע, מהטעם הפשוט, שהוא מאויים מהשינוי ולא מסוגל להקשיב לפרטיו?

ראשית, גם כמנהל וגם כעובד תצטרך לטפל בהתנגדויות הרגשיות שלו, ותיטיב להתחיל משאלת שאלות כנגד כל הצהרה התנגדותית שיביע. למשל, מול ההצהרה שלו - "אי אפשר לעשות את זה..." תשאל "מה בדיוק אי אפשר לעשות?", בעצם הצגת השאלה אתה מחזיר את הכדור ואיתו את האחריות למגרש שלו, ומנסיוני כיועצת מול מנהלים ועובדים מקטגוריית "זה שלא יכול להקשיב" הם מתפרקים תרתי משמע, מול כל שאלה שמחייבת אותם לזוז מהדיעה האישית חסרת הבסיס להתייחסות למידע, נתונים ולוגיקה.

פיתרון הדרכה: עובדים ומנהלים הסובלים מהפרעת קשב וריכוז, ישפרו מהותית את חייהם, תפוקותיהם וחיי הסובבים להם, אם ייעזרו באחת משיטות הטיפול האלטנרטיביות, המסייעות להתמודדות עם הבעיה: סדנאות מודעות, תוכניות העצמה, שיטות טיפול אלטרנטיביות ומפגשי ייעוץ, שיהפכו את ההקשבה מעינוי לפעולה מהנה ואותם למשתפי פעולה.

 לסיכום

עובדים ומנהלים קשים נמצאים בכל ארגון, במהלך החיים הם משגעים לעצמם ולאחרים את השכל, שואבים אנרגיות ומייצרים אווירה שלילית. אפשר גם אחרת - בתנאי שנלמד לא לשתף פעולה ולהזין את השליליות שלהם. בשנייה שנלמד לזהות כל טיפוס - על מאפייניו, צרכיו ובעיקר לזהות את הטריגר שמניע אותו ואת המזור לכאבו הפנימי, נצליח לנטרל את עצמנו מהשפעתם המרעילה ואולי בדרך, גם נעזור להם להפוך לקשים פחות ומאושרים יותר.

אם כל זה לא יצליח, נוכל להסתפק בעובדה שאנחנו רק עובדים איתם ולא נאלצים לחיות איתם.

ערך ללקוח2

באתר איגוד השיווק הישראלי פורסמו הדברים הבאים:

"איל מליס, מנכ"ל תשלובת החלב של תנובה ויו"ר איגוד השיווק פתח את כנס השיווק 2012 בהתייחסות לעולם השיווק כיום מול הצרכנים בישראל וציין כי אנשי השיווק מתמודדים היום מול מציאות תקשורתית שביצעה פניית פרסה, מ"אנחנו מדברים והצרכנים מקשיבים" לעידן שבו, כך נראה "הצרכן מדבר ואנחנו קשובים"

לדעתי פניית הפרסה שאיל מליס מתאר עדיין לא הושלמה. ולא, עדיין הצרכנים לא מדברים באופן שהארגונים מקשיבים. עדיין המדיה שוטפת אותנו במוצרים ובעיקר בערכים לקויים. ובעקבות זאת צרכנים "שטופי מוח" רצים לקנות עוד בגד שישכב בארון ועוד IPHONE  חדיש יותר שהם לא ממש צריכים אך המדיה והפרסום אומרים להם שכך הם יותר "חשובים/נחשבים/נחשקים/ דומים לסלב שבפרסומת"

ואיזה ערך אמיתי יש לצרכן מזה – לרובם אין. איל מליס ממשיך בדברים הבאים:

"טשטשנו את ההבדל בין פרסום ושיווק והחלפנו ביניהם. לא עוד ניתן לבנות מותג על בסיס טיעונים אמוציונאליים. המצאנו טיעונים מתוך כוונה להגדיר לצרכנים את צרכיהם ולא תמיד מתוך הבנה אמיתית ועמוקה את הצרכים האמיתיים להם עלינו לתת פתרון.

צודק, הכתבתם לצרכנים ערכים שהם לא באמת שלהם. על ידי שטיפת מוח בעזרת פרסומות גרמתם להם לקנות דברים שהם לא באמת צריכים וכשנוצר להם נזק והנזק הצטבר עקב ערכים לקויים אז הצרכנים יצאו נגד הארגונים.

השלב הבא זה "הצרכנים" נגד התקשורת זו שמזינה אותנו בערכים לקויים. איזה ערך מייצרת תוכנית טלוויזיה שמעודדת יצירת "אסטרטגיה" של מספר אנשים נגד אדם מסוים? איזה ערך יש לתוכנית טלוויזיה שמעודדת צרכנות ע"י כך שגורמת לקינאה באנשים שיש להם כסף?

ערך ללקוח מתכנית טלוויזיה אינו רק הבידור שהלקוח מקבל אלא גם איך זה משפיע עליו ועל ילדיו.

מה דעתכם?

ערך ללקוח1

בכתבה שפורסמה  באתר איגוד השיווק הישראלי פורסמו דבריו של יוני סער מנכ"ל פרומרקט. מר סער מדבר על הפחד של המפרסמים והפרסומאים. אני מביא כאן מעט מדבריו כפי שפורסמו בכתבה אך מראש עלי להגיד שעל חלק מהדברים שפורסמו אני חולק ואינני מסכים.

"אנחנו בסוג של היסטריה, כי אנחנו לא מבינים מה הצרכן אומר. הבעיה המהותית ביותר היא שלקינו בסוג של פסיכוזה שנקראת חרדה חברתית - אנחנו מפחדים להיות מבוישים. אנחנו חוששים שיעמדו ליד הבית של המנכ"ל שלנו עם שלטים. וכדי למנוע את זה אנחנו לא עושים שום דבר"

מר סער, אני חושב שהצרכן (מילה כללית מאוד) אמר בפרוש את דברו. ארגונים מסוימים מבקשים תמורה כספית גבוהה מדי תמורת המוצר/שירות שהם נותנים.

"סער טען כי מצב השוק בישראל דווקא טוב מאוד, ויש פער גדול בין כותרות העיתונים לגבי המשבר לבין המציאות בשטח. "אין שום קשר בין כותרות העיתונים למציאות. האבטלה הגיעה לשיעור של 5% - אחד השיעורים הנמוכים ביותר אי פעם בישראל."

זו טעות. הבעיה היא שבאותם 5% סופרים רק את אלה שמבקשים עבודה ולא מוצאים. אך יש אוכלוסייה אדירה שעליה נמנים חלק מהחרדים וחלק מהערבים,  וחלק מהקשישים שלא מחפשים עבודה וחלק מהמובטלים שהתייאשו מלחפש עבודה. כל החלקים האלה (ויש עוד כמה) מגיעים לחמישים אחוז מהתושבים כאן. ועל זה בדיוק העם מתקומם שהממשלה לא נותנת את הערך הראוי לאזרח תמורת המיסים שהוא משלם – היא פשוט לא יכולה כי יש כל כך הרבה שלא עובדים והיא תומכת בהם. חשוב מאוד, מאוד לתמוך בחלשים אך, רק בהם ובצורה נכונה.

"סער טען כי אנשי השיווק צריכים ליצור שינוי בפנייה שלהם לצרכנים: "התבגרנו. קרה לנו משהו כאנשים. עד היום המצאנו פלצנויות של ערכים מוספים רגשיים שהעברנו באמצעות הפרסום, אבל לא פיתחנו מוצרים שראויים להימכר. וכשזה הפסיק לעבוד, נבהלנו. השוק צריך לעבור מפרסום למגע ודיאולוג, משיווק לקידום מכירות, מלקוחות חדשים לשימור, ומ'וואו' לתוכן. הכסף לא נעלם, העוגה השתנתה. בכל הקמפיינים לא היה לנו משהו אמיתי להגיד על המוצר שלנו, אז שרנו".

עם זה אני מסכים – היצרנים יצטרכו לייצר יותר ערך עבור הלקוחות שלהם ויצטרכו לגלות כמה מוכנים הלקוחות לשלם עבור ערכים מסוימים.

מה דעתכם?

לטוס אל על ולאחר

במאה ה 21 איכות המוצר היא דבר מובן מאליו. אם בשנות ה 70 של המאה הקודמת יכולתם לקנות מוצר ולעיתים הוא היה מתפרק לאחר שימוש קצר או לא מחזיק מעמד תקופה סבירה. הרי שבמאה ה 21 כשאתם רוכשים מוצר אתם מצפים שהוא יהיה תקין לפחות במשך התקופה שהיצרן מתחייב עליה.

כך גם בעולם השירותים. בעבר חיכיתם לטלפון מחברת בזק מספר שנים היום זה לא מתקבל על הדעת. אם בעבר הלכתם לקבל שירות במוסד כלשהו וידעתם שתצטרכו לעמוד שעות בתור הרי שהיום זה מחזה נדיר אשר קיים בעיקר במשרדי ממשל (ולעיתים בחברות הסלולר).

אל על כנראה תקועה בעבר.

השבוע הייתי צריך להגיע להרצאה באילת. להרצאה זו חיכו 100 איש באולם שנשכר במיוחד לצורך כך. כדי להגיע בזמן הזמנתי טיסה במטוס הראשון של אותו היום. זו הייתה טיסת אל על מנתב"ג לאילת.

הטיסה יצאה באחור של 45 דקות. למה?

הקברניט מילמל משהו על כך שהיה תור ארוך בבידוק אהה.. כן וגם הניירת עוד לא הגיע. אחרי חצי שעה הוא שוב סיפר שהניירת עוד לא הגיע.....

באילת לקחתי מונית אל אולם ההרצאות. בדרך נהג המונית סיפר לי שתמיד הטיסות של אל על מנתב"ג מאחרות. אולי זו אל על ואולי זה נתב"ג אך הוא יודע שכשקובעים אתו נוסעים המגיעים בטיסות כאלה הם כנראה יאחרו.

אני לא יודע אם זה נכון "שתמיד" מאחרים, אני מקווה שלא. אך מה שבטוח אם נהג המונית כבר מכיר את התופעה הרי שהיא התרחשה מספר פעמים בעבר. המשמעות היא: שיש כאן בעיית איכות (איכות השירות) אשר חוזרת על עצמה. אני מאוד מקווה שיש באל על מי שמטפל במצבים שכאלה ומפעיל תהליכי שיפור ומניעה ואם יש כזה כדאי שיגביר את קצב יישום המסקנות שלו. כי בשלב הזה מה שאנו רואים זו חברה שנלחמה כדי שהקו לאילת יהיה פתוח גם עבורה וכעת היא מקלקלת לעצמה את השם.

כולי תקווה שאל על לא תיסע רק את התואר "החברה הלאומית" שלנו אלה תהיה גם בעלת תואר של חברה איכותית כי במאה ה21 לא מספיק מטוסים חדישים שצבועים יפה, במאה ה 21 הצרכנים הם גם צרחנים שלא מוכנים לסבול איכות לקויה.

poka yoke

שני אירועים שהתרחשו לאחרונה בעולם התחבורה גרמו לי לחשוב על שיטת Poka Yoke מייד כאשר הם פורסמו. שיטת Poka Yoke  נועדה, בין השאר, כדי למנוע טעויות אנוש. מה דעתכם:

דו"ח: טיפול לקוי בצנרת מטוס אל על כמעט הביאה להתלקחותו

"הרכבה לקויה של דיסקית איטום חדשה בצנרת דלק היא שגרמה בתוך יממה לאירוע בטיחות חמור, שבו איבד מטוס נוסעים של חברת אל על בדרכו מנתב"ג לפרנקפורט 2 טונה דלק כתוצאה מדליפה; זאת מבלי שצוות הטייסים יבחין בכך אלא רק בנחיתה. נזילה כזו מחייבת בדרך כלל הכרזת חרום, כיבוי מנוע מחשש להתלקחותו ונחיתה בשדה המתאים הקרוב - כך עולה מדו"ח חוקר תאונות אוויריות ראשי במשרד התחבורה, עו"ד יצחק (רזצ'יק) רז את התקרית שהסתיימה היום (ג'). מהדו"ח שהגיע ל-TheMarker עולה כי מדובר בטיסת אל על מספר 357 שהתקיימה ב-7 בדצמבר 2011. על המטוס מדגם בואינג 737-800 היו 122 נוסעים ועוד 3 טייסים ו-5 דיילים.
במהלך הטיסה התפתחה נזילת דלק ממנוע ימין אשר התגלתה בשלב מאוחר, לקראת נחיתה. המטוס נחת בפרנקפורט "

פרשת הדלק המהול בגלילות: סונול מתחייבת לפצות את בעלי המכוניות

" חברה סונול מתכוונת לפצות את כל הלקוחות שנפגעו מהחלפת הבנזין בסולר בתחנת סונול גלילות. זאת, לאחר שכ-40 מכוניות הושבתו זמנית לאחר מילוי דלק בתחנה בלילה שבין שני לשלישי. התקלה ארעה בשל מילוי מיכלי הבנזין בתחנה בסולר, לכאורה בעקבות טעות אנוש. הנהגים, שהאמינו כי הם מתדלקים את מכוניתם בבנזין, גילו כי המכוניות נכבו במפתיע. חלק מהמכוניות נכבו בתחום תחנת הדלק, וחלק נכבו בכבישים באזור, לאחר נסיעה של כמה קילומטרים, תוך יצירת מפגעים בטיחותיים שטופלו על ידי המשטרה.
ההשבתה ההמונית של המכוניות העלתה מיד סברה כי מדובר בתוצאה של מהילת דלק. ואכן, בעקבות הגשמים העזים, עלתה ההשערה שמי גשמים חדרו למיכלי הדלק, וחברת סונול אף הודיעה בתחילה שזו כנראה הסיבה לתקלה. רק לאחר בדיקת טכנאי החברה עלה כי החומר במיכלי הבנזין של התחנה הוא סולר, וזו הסיבה לתקלה בכלי הרכב. "