ניהול רזה ופיטורי עובדים II
בפוסט הקודם הצגתי התנגשות בין ערכים (לכאורה) בחברות המיישמות את מתודולוגיית LEAN (ו/או 6SIGMA) אך רוצות לפטר עובדים כתוצאה מירידה בשורת הרווח. בפוסט הקודם הצגתי את הצד העסקי וכעת אציג את הצד של גישת הניהול הרזה (ה LEAN):
גישת מתודולוגית ה LEAN היא לתת לעובדים תחושה שהם לא מכונות או חו"ג שכאשר אין בו צורך, זורקים. גישת מתודולוגית הניהול הרזה היא לעשות הכול כדי שהעובדים יהיו חלק מהחברה לתמיד וירגישו בטוחים בה (כל עוד הם מבצעים עבודתם נאמנה). הגישה הזו יכולה לבוא לידי ביטוי בשיא עוצמתה בעיתות מיתון. אז רואים העובדים עד כמה החברה רואה בהם צורך אמיתי ולא רק מילים שההנהלה מבטאת בהתכנסויות שונות.
מניתוח מרבית החברות הטוענות שהן מיישמות LEAN עולה שמרביתן מיישמות כלי LEAN (קייזן, 5S, VSM וכו') אך אינן מיישמות את תרבות ה LEAN שבבסיסה עומד היחס והדאגה לעובדים. זו אחת הסיבות שיישום מתודולוגית ה LEAN מפיק רק תוצאות חלקיות (אומנם עוצמתיות מאוד) לעומת מה שהיה ניתן להפיק במידה ויישום מתודולוגיית ה LEAN היה יישום מלא על כל רבדיו. אך על כך אולי במאמר אחר.
יישום LEAN מוביל לצמצום שומנים, לצמצום הבזבוז בחברה ולעיתים מוביל למצבים בהם לעובדים יש יותר זמן פנוי או שהם עובדים בלחץ מופחת ביחס לשיטה שהייתה לפני שישמו שינוי. כלומר גם אם אין מיתון יישום LEAN יוביל להתייעלות. האם יתכן מצב בו עובד, אשר יודע שהשיפורים שיציע או שיהיה מעורב בהם עלולים להוביל לפיטוריו, ימשיך להציע הצעות לשיפור ולחפש דרכים לעזור להתייעלות? חד משמעית אין סיכוי. פיטורין שיבוצעו עם קונוטציה (קישור במחשבה) לנושא ה LEAN יהרגו את יישום ה LEAN בחברה.
ואותה השאלה אך מזווית אחרת: האם עשויים העובדים שנשארו אחרי הקיצוצים שבוצעו בחברה לחשוב באופן הבא: לולא היינו מציעים הצעות לשיפור חלק מהמפוטרים לא היו מפוטרים כי היו זקוקים להם בתהליך הקודם (למרות ובגלל שהתהליך הקודם לא היה יעיל)? בהחלט יחשבו כך.
הצלחת יישום LEAN תלויה כולה בשיתוף פעולה של העובדים, ביצירת תחושת ביטחון לעובדים, בבניית יחסי כבוד ותמיכה בעובדים. פיטורים מבטאים בדיוק את ההיפך מזה. ומכאן העובדים מסיקים מה באמת חשוב לחברה – הרווחים בטווח הקצר על חשבון העובדים. להבדיל מבניית יחסי עבודה לטווח ארוך ותמיכה בעובדים גם בימים קשים.
אז מה צריך לעשות? על כך בפוסט הבא.
גישת מתודולוגית ה LEAN היא לתת לעובדים תחושה שהם לא מכונות או חו"ג שכאשר אין בו צורך, זורקים. גישת מתודולוגית הניהול הרזה היא לעשות הכול כדי שהעובדים יהיו חלק מהחברה לתמיד וירגישו בטוחים בה (כל עוד הם מבצעים עבודתם נאמנה). הגישה הזו יכולה לבוא לידי ביטוי בשיא עוצמתה בעיתות מיתון. אז רואים העובדים עד כמה החברה רואה בהם צורך אמיתי ולא רק מילים שההנהלה מבטאת בהתכנסויות שונות.
מניתוח מרבית החברות הטוענות שהן מיישמות LEAN עולה שמרביתן מיישמות כלי LEAN (קייזן, 5S, VSM וכו') אך אינן מיישמות את תרבות ה LEAN שבבסיסה עומד היחס והדאגה לעובדים. זו אחת הסיבות שיישום מתודולוגית ה LEAN מפיק רק תוצאות חלקיות (אומנם עוצמתיות מאוד) לעומת מה שהיה ניתן להפיק במידה ויישום מתודולוגיית ה LEAN היה יישום מלא על כל רבדיו. אך על כך אולי במאמר אחר.
יישום LEAN מוביל לצמצום שומנים, לצמצום הבזבוז בחברה ולעיתים מוביל למצבים בהם לעובדים יש יותר זמן פנוי או שהם עובדים בלחץ מופחת ביחס לשיטה שהייתה לפני שישמו שינוי. כלומר גם אם אין מיתון יישום LEAN יוביל להתייעלות. האם יתכן מצב בו עובד, אשר יודע שהשיפורים שיציע או שיהיה מעורב בהם עלולים להוביל לפיטוריו, ימשיך להציע הצעות לשיפור ולחפש דרכים לעזור להתייעלות? חד משמעית אין סיכוי. פיטורין שיבוצעו עם קונוטציה (קישור במחשבה) לנושא ה LEAN יהרגו את יישום ה LEAN בחברה.
ואותה השאלה אך מזווית אחרת: האם עשויים העובדים שנשארו אחרי הקיצוצים שבוצעו בחברה לחשוב באופן הבא: לולא היינו מציעים הצעות לשיפור חלק מהמפוטרים לא היו מפוטרים כי היו זקוקים להם בתהליך הקודם (למרות ובגלל שהתהליך הקודם לא היה יעיל)? בהחלט יחשבו כך.
הצלחת יישום LEAN תלויה כולה בשיתוף פעולה של העובדים, ביצירת תחושת ביטחון לעובדים, בבניית יחסי כבוד ותמיכה בעובדים. פיטורים מבטאים בדיוק את ההיפך מזה. ומכאן העובדים מסיקים מה באמת חשוב לחברה – הרווחים בטווח הקצר על חשבון העובדים. להבדיל מבניית יחסי עבודה לטווח ארוך ותמיכה בעובדים גם בימים קשים.
אז מה צריך לעשות? על כך בפוסט הבא.
תגובות