Lean Management - ניהול רזה

אני מניח שרבים מכם מכירים את הניסוי שביצע סטפנסון על קופי רזוס משנת 1967. הסיבה שאני מניח זאת כי מרבים לספר על ניסוי זה בסדנאות רבות העוסקות בחשיבה יצירתית או במנהיגות או בסדנאות העוסקות בשינוי שיטות. הניסוי שאני מדבר עליו הוא הניסוי הבא: חמישה קופים הוכנסו לתוך כלוב שבמרכזו בננה תלויה על חוט.מתחת לבננה הוצב גרם מדרגות. לא עבר זמן רב עד שאחד הקופים התקרב למדרגות במטרה להשיג את הבננה. ברגע שכף רגלו נגעה במדרגה הראשונה הותזו על חבריו הקופים מים קרים כקרח. כעבור זמן קצר החליט קוף אחר גם הוא לבצע את הניסיון ושוב, ברגע שדרך על המדרגה הראשונה הותזו על חבריו הקופים מים קרים.בפעם הבאה שאחד הקופים ניסה להתקרב לבננה, שאר הקופים מנעו זאת ממנו. בשלב הבא של הניסוי הוחלף אחד הקופים בקוף טרי וצינור מי הקרח הוצא מן הכלוב. כשהקוף החדש הבחין בבננה הא כמובן ניסה להתקרב אליה. אולם, ברגע שהוא התקרב הקופים הותיקים תקפו אותו ומנעו ממנו להתקרב אל המדרגות. גם הניסיון השני עלה לו במיתקפה אכזרית ועל כן הוא החליט לוותר.   בשלב השלישי של הניסוי הוציאו קוף נוסף מהכלוב, אחד מארבעת הקופים המקוריים, והחליפו אותו בקו

פוסט זה הינה תרגום מאנגלית של פוסט אשר נכתב ע"י וורבל דיוויד ופורסם באתר שלו באנגלית כאן . אני מביא כאן את החלקים העקרים מהפוסט. עבדתי 15 שנה במפעלים של טויוטה הן ביפן והן בארה"ב וכך גיליתי ממקור ראשון את מקור כוחה האמיתי של טויוטה: ההנחה המשותפת לכולם שלי ולכלל העובדים יש את האחריות לפתרון של בעיות וזהו חלק מהתפקיד שלי. כיום אני מבין שזהו הבסיס לתרבות "האחריות האישית לפתרון הבעיות" שקיימת בחברה. דוגמא אחת לתוצאה של תרבות זו אפשר לראות במפעל של טויוטה בקנטאקי – ג'ורג'טאון. במפעל מדווחים על ממוצע של 90,000 הצעות לשיפור בשנה. במפעל זה יש 7000 עובדים. המדהים הוא שמדובר בהצעות שיושמו ולא ברעיונות שהוגשו כהצעות יעול לוועדות שבחרו חלק מהם. אלה הצעות שסילקו בזבוזים מהתהליכים. איך המפעל הצליח ליצור תרבות שכזו בקרב עובדיו? איך אתם וכל ארגו יכול לעשות זאת? זה לא תלוי בבחירת עובדים נכונים זה תלוי אך ורק ביצירת סביבת עבודה אשר דוחפת את העובדים לחפש את הבעיות ולחפש להן פתרונות ולא לעקוף את הבעיות או להחביא אותם. אוכל להציע גישה אחת כדי להשיג זאת, בהתבסס על ניסיון עבודתי

כתבה מעולה של שרית בן ישראל מ STS. מאחר וב Lean Manufacturing אנו עוסקים באנשים ולא בכלים טכניים, הנדסיים(כפי שלעיתים חושבים), אני מביא את הכתבה במלואה כפי שפורסמה ב YNET . כשהמנהל שלכם שייך ל"זן רואי השחורות", או כאשר חלק מהעובדים במחלקה שלכם הם מהסוג הסקפטי שאינו מאמין לאיש ולדבר, אתם בצרות. במיוחד אם תתנו להם ולמחשבות השליליות שהם מייצרים להשפיע על האווירה ועל ההחלטות שלכם. הם ללא ספק אנשים קשים, ולמרות זאת, הקושי שלהם לא בהכרח חייב להפוך לקושי שלכם. בין אם המזג הוא תלוי DNA גנטי ולא ניתן לשינוי, ובין אם הוא קשור לאירועי החיים וניתן לשנותו - עדיין מוטל עליכם להתמודד איתו. עד לשינוי המיוחל, הרגע בו המנהל המיואש יהפוך לאתגריסט, המצליף יהפוך למפרגן, ההיסטרי יהפוך לעוצמתי מניע והסכסכן יהפוך למגשר הארגוני, עובדים ומנהלים צריכים ללמוד איך לא להגיב באמצעות מנגנון "הטייס האוטומטי". התגובה צריכה לבוא ממקום שונה, כדי שתוכל לנטרל את השפעתם של האנשים הקשים על האווירה במחלקה ובארגון ועל ההחלטות המתקבלות. "המצליף הסדרתי רואה השחורות" כמנהל וכעובד, "המצל

באתר איגוד השיווק הישראלי פורסמו הדברים הבאים: "איל מליס, מנכ"ל תשלובת החלב של תנובה ויו"ר איגוד השיווק פתח את כנס השיווק 2012 בהתייחסות לעולם השיווק כיום מול הצרכנים בישראל וציין כי אנשי השיווק מתמודדים היום מול מציאות תקשורתית שביצעה פניית פרסה, מ"אנחנו מדברים והצרכנים מקשיבים" לעידן שבו, כך נראה "הצרכן מדבר ואנחנו קשובים" לדעתי פניית הפרסה שאיל מליס מתאר עדיין לא הושלמה. ולא, עדיין הצרכנים לא מדברים באופן שהארגונים מקשיבים. עדיין המדיה שוטפת אותנו במוצרים ובעיקר בערכים לקויים. ובעקבות זאת צרכנים "שטופי מוח" רצים לקנות עוד בגד שישכב בארון ועוד IPHONE   חדיש יותר שהם לא ממש צריכים אך המדיה והפרסום אומרים להם שכך הם יותר "חשובים/נחשבים/נחשקים/ דומים לסלב שבפרסומת" ואיזה ערך אמיתי יש לצרכן מזה – לרובם אין. איל מליס ממשיך בדברים הבאים: "טשטשנו את ההבדל בין פרסום ושיווק והחלפנו ביניהם. לא עוד ניתן לבנות מותג על בסיס טיעונים אמוציונאליים. המצאנו טיעונים מתוך כוונה להגדיר לצרכנים את צרכיהם ולא תמיד מתוך הבנה אמיתית ועמוקה את הצרכי

בכתבה שפורסמה   באתר איגוד השיווק הישראלי פורסמו דבריו של יוני סער מנכ"ל פרומרקט. מר סער מדבר על הפחד של המפרסמים והפרסומאים. אני מביא כאן מעט מדבריו כפי שפורסמו בכתבה אך מראש עלי להגיד שעל חלק מהדברים שפורסמו אני חולק ואינני מסכים. "אנחנו בסוג של היסטריה, כי אנחנו לא מבינים מה הצרכן אומר. הבעיה המהותית ביותר היא שלקינו בסוג של פסיכוזה שנקראת חרדה חברתית - אנחנו מפחדים להיות מבוישים. אנחנו חוששים שיעמדו ליד הבית של המנכ"ל שלנו עם שלטים. וכדי למנוע את זה אנחנו לא עושים שום דבר" מר סער, אני חושב שהצרכן (מילה כללית מאוד) אמר בפרוש את דברו. ארגונים מסוימים מבקשים תמורה כספית גבוהה מדי תמורת המוצר/שירות שהם נותנים. "סער טען כי מצב השוק בישראל דווקא טוב מאוד, ויש פער גדול בין כותרות העיתונים לגבי המשבר לבין המציאות בשטח. "אין שום קשר בין כותרות העיתונים למציאות. האבטלה הגיעה לשיעור של 5% - אחד השיעורים הנמוכים ביותר אי פעם בישראל." זו טעות. הבעיה היא שבאותם 5% סופרים רק את אלה שמבקשים עבודה ולא מוצאים. אך יש אוכלוסייה אדירה שעליה נמנים חלק מהחרד

במאה ה 21 איכות המוצר היא דבר מובן מאליו. אם בשנות ה 70 של המאה הקודמת יכולתם לקנות מוצר ולעיתים הוא היה מתפרק לאחר שימוש קצר או לא מחזיק מעמד תקופה סבירה. הרי שבמאה ה 21 כשאתם רוכשים מוצר אתם מצפים שהוא יהיה תקין לפחות במשך התקופה שהיצרן מתחייב עליה. כך גם בעולם השירותים. בעבר חיכיתם לטלפון מחברת בזק מספר שנים היום זה לא מתקבל על הדעת. אם בעבר הלכתם לקבל שירות במוסד כלשהו וידעתם שתצטרכו לעמוד שעות בתור הרי שהיום זה מחזה נדיר אשר קיים בעיקר במשרדי ממשל (ולעיתים בחברות הסלולר). אל על כנראה תקועה בעבר. השבוע הייתי צריך להגיע להרצאה באילת. להרצאה זו חיכו 100 איש באולם שנשכר במיוחד לצורך כך. כדי להגיע בזמן הזמנתי טיסה במטוס הראשון של אותו היום. זו הייתה טיסת אל על מנתב"ג לאילת. הטיסה יצאה באחור של 45 דקות. למה? הקברניט מילמל משהו על כך שהיה תור ארוך בבידוק אהה.. כן וגם הניירת עוד לא הגיע. אחרי חצי שעה הוא שוב סיפר שהניירת עוד לא הגיע..... באילת לקחתי מונית אל אולם ההרצאות. בדרך נהג המונית סיפר לי שתמיד הטיסות של אל על מנתב"ג מאחרות. אולי זו אל על ואולי זה נתב"ג א