לאפשר את השינוי
בארגונים גדולים בהם מיישמים את שיטת הניהול הרזה (lean management) או את שיטת 6 סיגמא (six sigma) נוהגים למנות במחלקות ואגפים שונים בחברה אנשים שתפקידם מוגדר כ facilitators או בתרגום לעברית "המאפשרים". מעבר לכל הידע שאמור להיות לאנשים אלה הם צריכים להיות אנשים אשר מסוגלים לאפשר לשינוי להתרחש. כשהתחלתי את דרכי בעולם הניהול הרזה לא הבנתי מה צריך לאפשר. כאדם משימתי וכמנהל ניתחתי את הדרוש לנתח, מכאן היה לי ברור מה צריך לבצע, הכנתי תוכנית פעולה ויצאתי לבצע...עד שנתקלתי במהלך אירוע kaizen באנשים שאינם מאפשרים לשינוי להתרחש. רק כשראיתי את תמונת המראה, כלומר את אלה שלא מאפשרים לשינוי להתרחש הבנתי למה קוראים לאלה שכן מאפשרים "המאפשרים".
באחד מאירועי הקאיזן שביצעתי בגוף רפואי מסוים נתקלתי בראש צוות שהייתה דוגמא למי שמונעת מהתהליך להצליח. אני רוצה להבהיר, היא לא עשתה את זה בכוונה, היא פשוט נהגה כך מעצם אישיותה. מה שהיא עשתה, במילים פשטות, היה לקטול כל רעיון שעלה. מספר פעמים היא אמרה על הצעות שונות שעלו "ניסינו את זה כבר וזה לא עבד!". וזה לא שהיא אמרה משהו לא נכון, היא אכן ניסתה בעבר רעיונות שונים שעלו במהלך הקאיזן ואכן, בעבר, הם נכשלו. היא בסך הכול, בראייתה, "חסכה" לנו את הצורך לדון ברעיון שלא הצליח. או משפט אחר שהיא נהגה לומר "זה לא ילך!". תמיד זה היה מלווה בהסבר מפורט ומנומק למה זה לא ילך.
מובילת הצוות לא הייתה אדם מאיים להיפך היא הייתה אדם נעים שבדרכה שלה שיתקה את הצוות עד שנגמרו לו הרעיונות. חשוב להבין אירוע קאיזן אשר מטרתו ליצור שינוי מהותי דורש מהאנשים באירוע להיכנס למצב, לתחושה, לאמונה (לא חשוב איך תקראו לזה) שהכול אפשרי. מנחה של אירועי קאיזן גורם לצוות להגיע לתובנות הללו. אך מפעם לפעם אני פוגש באנשים שצריך להזכיר להם בכל יום מימי הקאיזן, איך מאפשרים לצוות לצמוח ולחשוב מחוץ לקופסא.
באירוע שתיארתי לעיל ראש הצוות החלה להרגיש מתוסכלת בשלב מסוים, מאחר ולא הייתה התקדמות. מצד אחד זה הצדיק את אמונתה שאין אפשרות לשפר את התהליך ושעד היום היא עשתה את כל מה שצריך. אך מצד שני היא ידעה שההנהלה מצפה ממנה להגיע לשינוי בקאיזן הנ"ל והלחץ הזה עשה את שלו וכך לאחר שיחה "לכאורה תמימה" וכללית, בהפסקה בין הדיונים, בה מנחה הקאיזן שאל אותה מספר שאלות פתאום הבזיק לה רעיון. זה היה רעיון שמישהו אחר בצוות כבר העלה והיא קטלה אותו. אומנם היא שינתה מעט את הרעיון אך החשוב היה שהיא האמינה שזה רעיון שלה. החמאנו לה ללא הפסקה על הרעיון המוצלח ומרגע שהתכנסנו הכול התחיל לזוז – השינוי החל להתאפשר.
ומספר עצות לסיום: אם משהו בצוות מעלה רעיון שנכשל אל תאמרו לו "ניסינו את זה כבר וזה לא הצליח". במקום זאת שאלו אותו/אותה "במה זה שונה ממה שעשינו?" תופתעו לגלות מספר דברים: 1. שהוא לא הסביר עצמו באופן מלא ויש לו פיתרון מקיף יותר שלא נוסה בעבר. 2. שההצעה שלו העלתה רעיון אחר למישהו אחר בצוות ובזכות העובדה שהאווירה היא כזו שמאפשרת לאנשים להתבטא אזי בעל הרעיון החדש לא התבייש להעלותו. באותו אופן אל תאמרו "זה לא ילך!" או "המנכ"ל לא יאשר!" וכו'. תמיד תשאלו שאלות.
באחד מאירועי הקאיזן שביצעתי בגוף רפואי מסוים נתקלתי בראש צוות שהייתה דוגמא למי שמונעת מהתהליך להצליח. אני רוצה להבהיר, היא לא עשתה את זה בכוונה, היא פשוט נהגה כך מעצם אישיותה. מה שהיא עשתה, במילים פשטות, היה לקטול כל רעיון שעלה. מספר פעמים היא אמרה על הצעות שונות שעלו "ניסינו את זה כבר וזה לא עבד!". וזה לא שהיא אמרה משהו לא נכון, היא אכן ניסתה בעבר רעיונות שונים שעלו במהלך הקאיזן ואכן, בעבר, הם נכשלו. היא בסך הכול, בראייתה, "חסכה" לנו את הצורך לדון ברעיון שלא הצליח. או משפט אחר שהיא נהגה לומר "זה לא ילך!". תמיד זה היה מלווה בהסבר מפורט ומנומק למה זה לא ילך.
מובילת הצוות לא הייתה אדם מאיים להיפך היא הייתה אדם נעים שבדרכה שלה שיתקה את הצוות עד שנגמרו לו הרעיונות. חשוב להבין אירוע קאיזן אשר מטרתו ליצור שינוי מהותי דורש מהאנשים באירוע להיכנס למצב, לתחושה, לאמונה (לא חשוב איך תקראו לזה) שהכול אפשרי. מנחה של אירועי קאיזן גורם לצוות להגיע לתובנות הללו. אך מפעם לפעם אני פוגש באנשים שצריך להזכיר להם בכל יום מימי הקאיזן, איך מאפשרים לצוות לצמוח ולחשוב מחוץ לקופסא.
באירוע שתיארתי לעיל ראש הצוות החלה להרגיש מתוסכלת בשלב מסוים, מאחר ולא הייתה התקדמות. מצד אחד זה הצדיק את אמונתה שאין אפשרות לשפר את התהליך ושעד היום היא עשתה את כל מה שצריך. אך מצד שני היא ידעה שההנהלה מצפה ממנה להגיע לשינוי בקאיזן הנ"ל והלחץ הזה עשה את שלו וכך לאחר שיחה "לכאורה תמימה" וכללית, בהפסקה בין הדיונים, בה מנחה הקאיזן שאל אותה מספר שאלות פתאום הבזיק לה רעיון. זה היה רעיון שמישהו אחר בצוות כבר העלה והיא קטלה אותו. אומנם היא שינתה מעט את הרעיון אך החשוב היה שהיא האמינה שזה רעיון שלה. החמאנו לה ללא הפסקה על הרעיון המוצלח ומרגע שהתכנסנו הכול התחיל לזוז – השינוי החל להתאפשר.
ומספר עצות לסיום: אם משהו בצוות מעלה רעיון שנכשל אל תאמרו לו "ניסינו את זה כבר וזה לא הצליח". במקום זאת שאלו אותו/אותה "במה זה שונה ממה שעשינו?" תופתעו לגלות מספר דברים: 1. שהוא לא הסביר עצמו באופן מלא ויש לו פיתרון מקיף יותר שלא נוסה בעבר. 2. שההצעה שלו העלתה רעיון אחר למישהו אחר בצוות ובזכות העובדה שהאווירה היא כזו שמאפשרת לאנשים להתבטא אזי בעל הרעיון החדש לא התבייש להעלותו. באותו אופן אל תאמרו "זה לא ילך!" או "המנכ"ל לא יאשר!" וכו'. תמיד תשאלו שאלות.
תגובות