שאלות של לקוחות
פונים אלי מחברות שונות המתעניינים ביישום ניהול רזה בארגוניהם. ישנן מספר שאלות החוזר על עצמו ולכן אביא כאן מאין ריכוז של FAQ – מתן מענה לשאלות אופייניות.
איך מתחילים ליישם LEAN?
באופן כללי ניתן לומר שארגון הרוצה ליישם אסטרטגיית ניהול רזה צריך, בשלב ראשון, שמנהליו הבכירים יבינו במה מדובר. לאחר מכן יש לבצע ניתוח זרימת ערך VSM לתהליכים העקרים בחברה ולאתר את המקומות בהם נדרש השיפור המהותי ביותר. לבסוף יש להכין תוכנית עבודה ליישום הניהול הרזה. ניתן לקרוא על כך בהרחבה כאן.
אנחנו רוצים לעשות קודם קאיזן, באיזה תהליך נתחיל?
כלומר מה שאתם אומרים במילים אחרות "לא החלטנו בוודאות ללכת על זה, בוא נעשה ניסוי קטן לפני שנתחיל ליישם ניהול רזה". אם כך ברור שהנושא אינו ברור לכם דיו. ולכן אשאל אתכם שאלה פשוטה: בהנחה שכארגון אתם מתכוונים להתקיים עוד הרבה שנים, האם אינכם חושבים שכדאי שתשתפרו כל יום שיפור קטן ולאורך זמן זה יצטבר לשיפור גדול? מאחר והתשובה היא תמיד כן, אזי השאלה הבאה האם לא עדיף לבצע את תהליך השיפור הנ"ל בעזרת מתודולוגיה סדורה עם תוכנית עבודה שנתית במקום בשליפות מהמותן? ככלל אין בעיה להתחיל בביצוע קאיזן בנושא מסוים כך שהצלחתו תרתום את כלל הארגון או לפחות את ההנהלה לנושא. אך על יישום ניהול רזה לא מחליטים על סמך ביצוע ניסויים. הנושא כבר הוכח בעשרות אלפי ארגונים מכל הסוגים ברחבי העולם במהלך 40 השנים האחרונות. לכן אם הניסוי לא יצליח, יש לבדוק את הניסוי ולא את השיטה.
כמה אנשים צריכים להיות מעורבים בתהליך הניהול הרזה?
כולם. כל עובדי הארגון ורצוי גם ספקיו. מהמסד ועד הטפחות. ברור שהמעורבות תהיה ברמות שונות. רמת המעורבות של עובדים שונים תקבע בהתאם לגודל הארגון ומורכבותו. צריך לזכור ניהול רזה זה תרבות ולא רק כלים שיש ללמוד. בדיוק כפי שנושא הבטיחות זו תרבות ולא רק שיטות. בנושא הוראות בטיחות כולם מעורבים ויש ממונה בטיחות, כך גם בניהול רזה.
אנחנו באמצע יישום של... אולי כדי שנחכה עד שנסיים?
אחרי המילה "של" מופיע שם של פרויקט כזה או אחר. מה שמעניין שאחרי שיסיימו עם הפרויקט הזה יתחילו פרויקט אחר. הארגון כל הזמן יהיה עסוק בדבר כזה או אחר. אך כמו בטיחות עליה לא מתפשרים גם כאשר הארגון נמצא באמצע פרויקט הכנסת מכונה חשובה. כך גם על התייעלות אי אפשר לבצע וצריך להתחיל היום. אם המשאבים המובילים של הארגון עסוקים מדי מכדי לפנות לכך הרבה מזמנם בשלבים הראשונים אזי יש להתחיל בקטן ולקבוע תאריך יעד לשלבים הבאים. אך בדיוק כמו באירוע קאיזן בו מבצעים את השינויים באותו השבוע מתוך הבנה שאם לא יבוצע כך הרי שלא יבוצע כלל, אין לדחות את התחלת תהליך ההתייעלות.
כמה זמן ימשך הפרויקט להחדרת הניהול הרזה?
לנצח. שוב, זה כמו לשאול עד מתי נחדיר את תרבות הבטיחות בארגון. התייעלות ושיפור יבוצעו כל יום ותמיד, ללא הפסקה. יש להטיף לכך מעל כל במה כל הזמן ולכן צריך שיובילו את הנושא אנשים המרגישים שזה בדמם, בנפשם ואשר יכולים להמשיך ולדבר על כך כל היום. מצד שני לא תמיד ידרשו יועצים. בתחילת הדרך ארגון יידרש להשתמש ביועצים עד אשר אנשיו יוכלו לקחת את המושכות ולהמשיך בעצמם.
האם עשית קאיזן בארגונים מסוג...?
סביר להניח שהתשובה היא כן. אך גם אם לא זה לא ממש משנה. כשאני מגיע לבצע אירוע קאיזן בארגון אני בדרך כלל יודע מעט מאוד על התהליך. הסיבה היא שאני לא נדרש להיות המומחה לתהליך. אני גם לא נדרש להביא הצעות לשיפור וגם אם יהיו לי כאלה לא סביר שאתן אותם (זה יהרוס את הצלחת האירוע). תפקידי כמנחה ומוביל אירועי קאיזן היא להביא כלים ושיטות. לבנות צוות ולהוציא ממנו רעיונות ואת זה אני מבצע בכל צוות בלי קשר לתחום עיסוקו.
איך מתחילים ליישם LEAN?
באופן כללי ניתן לומר שארגון הרוצה ליישם אסטרטגיית ניהול רזה צריך, בשלב ראשון, שמנהליו הבכירים יבינו במה מדובר. לאחר מכן יש לבצע ניתוח זרימת ערך VSM לתהליכים העקרים בחברה ולאתר את המקומות בהם נדרש השיפור המהותי ביותר. לבסוף יש להכין תוכנית עבודה ליישום הניהול הרזה. ניתן לקרוא על כך בהרחבה כאן.
אנחנו רוצים לעשות קודם קאיזן, באיזה תהליך נתחיל?
כלומר מה שאתם אומרים במילים אחרות "לא החלטנו בוודאות ללכת על זה, בוא נעשה ניסוי קטן לפני שנתחיל ליישם ניהול רזה". אם כך ברור שהנושא אינו ברור לכם דיו. ולכן אשאל אתכם שאלה פשוטה: בהנחה שכארגון אתם מתכוונים להתקיים עוד הרבה שנים, האם אינכם חושבים שכדאי שתשתפרו כל יום שיפור קטן ולאורך זמן זה יצטבר לשיפור גדול? מאחר והתשובה היא תמיד כן, אזי השאלה הבאה האם לא עדיף לבצע את תהליך השיפור הנ"ל בעזרת מתודולוגיה סדורה עם תוכנית עבודה שנתית במקום בשליפות מהמותן? ככלל אין בעיה להתחיל בביצוע קאיזן בנושא מסוים כך שהצלחתו תרתום את כלל הארגון או לפחות את ההנהלה לנושא. אך על יישום ניהול רזה לא מחליטים על סמך ביצוע ניסויים. הנושא כבר הוכח בעשרות אלפי ארגונים מכל הסוגים ברחבי העולם במהלך 40 השנים האחרונות. לכן אם הניסוי לא יצליח, יש לבדוק את הניסוי ולא את השיטה.
כמה אנשים צריכים להיות מעורבים בתהליך הניהול הרזה?
כולם. כל עובדי הארגון ורצוי גם ספקיו. מהמסד ועד הטפחות. ברור שהמעורבות תהיה ברמות שונות. רמת המעורבות של עובדים שונים תקבע בהתאם לגודל הארגון ומורכבותו. צריך לזכור ניהול רזה זה תרבות ולא רק כלים שיש ללמוד. בדיוק כפי שנושא הבטיחות זו תרבות ולא רק שיטות. בנושא הוראות בטיחות כולם מעורבים ויש ממונה בטיחות, כך גם בניהול רזה.
אנחנו באמצע יישום של... אולי כדי שנחכה עד שנסיים?
אחרי המילה "של" מופיע שם של פרויקט כזה או אחר. מה שמעניין שאחרי שיסיימו עם הפרויקט הזה יתחילו פרויקט אחר. הארגון כל הזמן יהיה עסוק בדבר כזה או אחר. אך כמו בטיחות עליה לא מתפשרים גם כאשר הארגון נמצא באמצע פרויקט הכנסת מכונה חשובה. כך גם על התייעלות אי אפשר לבצע וצריך להתחיל היום. אם המשאבים המובילים של הארגון עסוקים מדי מכדי לפנות לכך הרבה מזמנם בשלבים הראשונים אזי יש להתחיל בקטן ולקבוע תאריך יעד לשלבים הבאים. אך בדיוק כמו באירוע קאיזן בו מבצעים את השינויים באותו השבוע מתוך הבנה שאם לא יבוצע כך הרי שלא יבוצע כלל, אין לדחות את התחלת תהליך ההתייעלות.
כמה זמן ימשך הפרויקט להחדרת הניהול הרזה?
לנצח. שוב, זה כמו לשאול עד מתי נחדיר את תרבות הבטיחות בארגון. התייעלות ושיפור יבוצעו כל יום ותמיד, ללא הפסקה. יש להטיף לכך מעל כל במה כל הזמן ולכן צריך שיובילו את הנושא אנשים המרגישים שזה בדמם, בנפשם ואשר יכולים להמשיך ולדבר על כך כל היום. מצד שני לא תמיד ידרשו יועצים. בתחילת הדרך ארגון יידרש להשתמש ביועצים עד אשר אנשיו יוכלו לקחת את המושכות ולהמשיך בעצמם.
האם עשית קאיזן בארגונים מסוג...?
סביר להניח שהתשובה היא כן. אך גם אם לא זה לא ממש משנה. כשאני מגיע לבצע אירוע קאיזן בארגון אני בדרך כלל יודע מעט מאוד על התהליך. הסיבה היא שאני לא נדרש להיות המומחה לתהליך. אני גם לא נדרש להביא הצעות לשיפור וגם אם יהיו לי כאלה לא סביר שאתן אותם (זה יהרוס את הצלחת האירוע). תפקידי כמנחה ומוביל אירועי קאיזן היא להביא כלים ושיטות. לבנות צוות ולהוציא ממנו רעיונות ואת זה אני מבצע בכל צוות בלי קשר לתחום עיסוקו.
תגובות