תוצאות קאיזן בהנהלת חטיבה
בצעתי לאחרונה קאיזן בהנהלה של חטיבה בארגון, המשתתפים היו מנהלי ביניים מהחטיבה. כולם אנשים משכילים, מומחים בתחומם ויודעים להוביל. באירוע הקייזן התקבלו החלטות שהובילו לשיפור התהליך אך לא נדרשו להשתמש בכלי הניהול הרזה הסטנדרטיים. כל האירוע היה למעשה סוג של סיעור מוחות. תוך שמירה על העקרונות של סילוק הבזבוז מהתהליך. כפי שציינתי בפוסט אחר, המיוחד באירוע קייזן הוא שצוות של אנשים מתנתק למספר ימים מכל פעילות אחרת ועוסק אך ורק בסוגיה שלשמה הוא התכנס במטרה להוביל לשינוי בתהליך מוגדר. דבר זה בה לידי ביטוי מובהק באירוע זה.
התהליך שדנו בו היה המקטע האחרון של תהליך ארוך אשר עיקרו פיתוח והוצאת דגמים חדשים של מוצרים מורכבים במיוחד. המקטע בו עסק ה kaizen היה שלב אישור התכנון הסופי של ניסוי הדגם. ניסוי שמשלב את כל הגורמים המעורבים בפיתוח ודורש הרבה מאוד תיאום ותכנון.
התאריך לניסוי הסופי נקבע מראש והבעיה שעלתה היא, שכאשר מגיעים לשלב זה כמעט ולא נותר זמן למאשרי התכנון הסופי ללמוד את התכנון והם צריכים להחליט אם לדחות את הניסוי (המשמעות היא מיליוני שקלים) כדי שיספיקו ללמוד את התכנון או להיות חותמת גומי.
לא היה ברור כלל מי הלקוח לקאיזן מאחר ובתהליך יש שלבים של הלוך ושוב בהם הלקוח, בשלב בו דנו באירוע הקייזן, הוא הספק בתהליך בשלב מוקדם יותר. דבר זה ייצר מצב בו "הלקוח" לא הצביע על דברים מסוימים כבזבוז כי הוא זה שגורם להם בשלב שבו הוא "הספק".
למרות זאת ובמיוחד בזכות ראש הצוות שהיה מאוד ממוקד, הצוות הגדיר היטב את הבעיה והנקודות איתן הוא רוצה להתמודד. היעד שהצוות חתר אליו היה הגדלת משך הזמן בין שלב התכנון לאישור (ללא הגדלת משך הפרויקט) כך שלמאשרים יישאר זמן ראוי לדון וללמוד את החומר לפני האישור הסופי.
הצוות החליט:
לבצע פעולות במקביל: ולכן הקדים את התחלת כתיבת טיוטה למסמך המסכם ולהתחיל בכתיבת המסמך בשלב מוקדם יותר בו כבר היו כ 90% מהמידע הנדרש.
הטיוטה תועבר לגורמים רלוונטיים לעיון מקדים לצורך היערכות ותגובות.
בנוסף ע"פ עקרונות STANDART WORK הצוות זיהה מספר שלבים סטנדרטיים שחוזרים על עצמם בהרבה פרויקטים. לכן הוחלט שאותם שלבים יוגדרו היטב יאושרו פעם אחת ולא יועברו יותר לאישור אלא רק לידיעה.
הצוות קיבל החלטות נוספות ששיפרו את תהליכי התיאום והתקשורת. בסופו של דבר הצוות השיג את המטרה ואף ביצע זאת בארבעה ימי קאיזן במקום חמישה.
התהליך שדנו בו היה המקטע האחרון של תהליך ארוך אשר עיקרו פיתוח והוצאת דגמים חדשים של מוצרים מורכבים במיוחד. המקטע בו עסק ה kaizen היה שלב אישור התכנון הסופי של ניסוי הדגם. ניסוי שמשלב את כל הגורמים המעורבים בפיתוח ודורש הרבה מאוד תיאום ותכנון.
התאריך לניסוי הסופי נקבע מראש והבעיה שעלתה היא, שכאשר מגיעים לשלב זה כמעט ולא נותר זמן למאשרי התכנון הסופי ללמוד את התכנון והם צריכים להחליט אם לדחות את הניסוי (המשמעות היא מיליוני שקלים) כדי שיספיקו ללמוד את התכנון או להיות חותמת גומי.
לא היה ברור כלל מי הלקוח לקאיזן מאחר ובתהליך יש שלבים של הלוך ושוב בהם הלקוח, בשלב בו דנו באירוע הקייזן, הוא הספק בתהליך בשלב מוקדם יותר. דבר זה ייצר מצב בו "הלקוח" לא הצביע על דברים מסוימים כבזבוז כי הוא זה שגורם להם בשלב שבו הוא "הספק".
למרות זאת ובמיוחד בזכות ראש הצוות שהיה מאוד ממוקד, הצוות הגדיר היטב את הבעיה והנקודות איתן הוא רוצה להתמודד. היעד שהצוות חתר אליו היה הגדלת משך הזמן בין שלב התכנון לאישור (ללא הגדלת משך הפרויקט) כך שלמאשרים יישאר זמן ראוי לדון וללמוד את החומר לפני האישור הסופי.
הצוות החליט:
לבצע פעולות במקביל: ולכן הקדים את התחלת כתיבת טיוטה למסמך המסכם ולהתחיל בכתיבת המסמך בשלב מוקדם יותר בו כבר היו כ 90% מהמידע הנדרש.
הטיוטה תועבר לגורמים רלוונטיים לעיון מקדים לצורך היערכות ותגובות.
בנוסף ע"פ עקרונות STANDART WORK הצוות זיהה מספר שלבים סטנדרטיים שחוזרים על עצמם בהרבה פרויקטים. לכן הוחלט שאותם שלבים יוגדרו היטב יאושרו פעם אחת ולא יועברו יותר לאישור אלא רק לידיעה.
הצוות קיבל החלטות נוספות ששיפרו את תהליכי התיאום והתקשורת. בסופו של דבר הצוות השיג את המטרה ואף ביצע זאת בארבעה ימי קאיזן במקום חמישה.
תגובות