שיתוף פעולה עם ספקים ברכש

אחד המקומות בארגון המיישם את הניהול הרזה הוא כמובן הרכש. שם בד"כ אני מוצא הרבה מקום לשיפור. לכן אני מביא כאן קטע ממאמר אשר את המשכו תוכלו לקרוא כאן. המאמר עוסק כולו בשיתוף פעולה עם ספקים וזהו מאבני הייסוד של הרכש הנעשה בגישת הניהול הרזה.

בעבר היה מקובל שחברה פונה לספקים כאשר אין לה ברירה ואופי ההתקשרות שלה איתם היה: הזמנה בכל פעם שצריך והספקים יבחרו על בסיס מחיר. אחר כך כמובן החלו להתייחס גם לזמן האספקה ולאיכות המוצר המסופק. אם היו הסכמים עם ספקים הם היו לטווח הקצר ביותר האפשרי מתוך מטרה שבפעם הבאה תהיה שוב תחרות והורדת מחירים לספק. בראיית החברה הספק היה גוף חיצוני לחברה והיחסים איתו מועדים לחיכוכים. מטרת החברה הייתה, לאתר ספקים שיתנו לה את המחיר הזול ביותר ובתנאים הטובים ביותר לחברה גם אם הספק יפסיד מזה. כדי להשיג את המחיר הזול ביותר פנו בבקשות להצעות מחיר למספר גדול של ספקים וכל הספקים ידעו זאת. כדי לשפר את העמידה בזמנים של הספק החברות סיגלו לעצמן תהליכים של זירוז וקידום אספקות שבוצעו ע"י הקניינים.
אולם ככל שהתחרות גברה נדרשו ארגונים להתייעל עוד ועוד. הארגונים החלו להתרכז ביכולות הליבה שלהם ולהזמין אצל ספקים את כל מה שאינם יכולים לייצר בעצמם. כך הפך הארגון יותר ויותר תלוי בספקיו. חברות בהן מפתחים מוצרים נדרשו להתייעץ עם ספקים שיודעים לייצר אותם כחלק מהתיכון ליצוריות. בנוסף כחלק מההתייעלות חברות רצו שספקים יספקו מוצרים ברמת איכות גבוהה כדי שלא יבזבזו זמן על החזרות ועצירת הקו וכן שיספקו ישירות לקו היצור. כל אלה ועוד הובילו את הארגונים לתובנה שעליהם לשתף את הספקים בתחזיותיהם, במטרותיהם ובתהליכים שלהם ומצד שני הארגונים הבינו גם שעליהם להכיר היטב את הספקים לפני שהם הופכים להיות תלויים בהם.

מכאן החל תהליך שמטרתו שיתוף פעולה עם ספקים. משמעות הדבר היא שהספק הוא לא "אויב" או גוף זר לארגון. במקום זאת הספק הוא כמעט חלק מהארגון.
כעת התפתחו הגדרות לגבי סוגי ספקים, בעיקר בארגונים בינוניים וגדולים. את ההמשך למאמר זה תוכלו לקרוא כאן.