לסיים את כל המשימות
לעיתים באירועי קייזן אני נתקל בחוסר רצון להשקיע את הזמן והאנרגיה הנדרשים לסיים את כל המשימות עליהם הוחלט. זה מתחיל כבר בשלב שבו אני מודיע לצוות שכל החלטה שהם יקבלו, כל שינוי שירצו ליישם יצטרך להיות כזה שניתן ליישם אותו עד סוף אירוע הקייזן. אני גם מוסיף: "אם תתקבל החלטה גאונית שתוביל לשיטת עבודה חדשה, ולא ניתן ליישם את ההחלטה בתוך ימי הקייזן יש למצוא דרך, ביניים, שבה יפעילו את שיטת העבודה החדשה אך בפחות יעילות, לפחות עד ישום ההחלטה הגאונית". הדרישה הזו ליישם את כל ההחלטות במהלך אירוע הקייזן גורמת כמעט תמיד להרמת גבה. לעיתים אפילו ההנהלה כל כך חסרת אמונה שניתן להשיג שינוי משמעותי עד שבשלב המנדט היא מצהירה "תפקידכם לבוא עם המלצות". זה השלב שבו אני מתפרץ "לא המלצות, אלא יישום בפועל בשטח".
ההרגל הטבוע כל כך עמוק בארגונים, שבכל שינוי, יש לדון במשך שבועות, לא מאפשר לעובדים לראות איך את כל הדיונים הנדרשים ניתן לבצע וגם ליישם את ההחלטות במהלך אירוע הקייזן. אתו הרגל הוא שגורם לעובדים להחליט שמחר יש עוד יום וגם אחרי הקייזן יש עוד יום ולכן אין צורך ללחוץ ולהילחץ במהלך אירוע הקייזן וליישם כל דבר. אך מה שהצוות מדחיק הוא שאחרי הקייזן הוא יחזור לעבודה שוטפת ואינטנסיבית עד כדי כך, שיום למחרת האירוע הוא ישכח שהיה אירוע. ולכן אם התהליך החדש או השינוי עליו הוחלט לא יושם עד תום האירוע, הרי שישומו ידחק לשוליים, בתוך לוחות הזמנים הצפופים שיש לנו בעבודה. חשוב להוסיף שגם ההנהלה מחויבת מאוד במהלך האירוע אולם לא פעם אנו מוצאים שהחלטות שנדחו לאחר הקייזן ונדרשו ללחץ של ההנהלה ליישומן, גם הן לא יצאו לפועל כי מחויבות ההנהלה דועכת ככל שמתרחקים מהאירוע.
פעמים רבות שואלים אותי איך למדוד הצלחת אירוע קייזן. לכך יש שלוש סוגי מדדים:
הראשון האם ניתן להתחיל לפעול לפי החלטות הקייזן מייד לאחר שהסתיים.
השני: במהלך האירוע הצוות קיבל מנדט להשיג יעדים שונים. בחודשים שלאחר הקייזן יש למדוד האם היעדים הושגו.
השלישי: האם המשיכו לפעול לפי החלטות הקייזן שנה לאחר האירוע.
כמובן שאם המשיכו לשפר וקבלו החלטות נוספות לשיפור באותו התהליך עליו בוצע אירוע קייזן, יש לחזור על כל המדידות לעיל, גם אם עוד לא עברה שנה.
ההרגל הטבוע כל כך עמוק בארגונים, שבכל שינוי, יש לדון במשך שבועות, לא מאפשר לעובדים לראות איך את כל הדיונים הנדרשים ניתן לבצע וגם ליישם את ההחלטות במהלך אירוע הקייזן. אתו הרגל הוא שגורם לעובדים להחליט שמחר יש עוד יום וגם אחרי הקייזן יש עוד יום ולכן אין צורך ללחוץ ולהילחץ במהלך אירוע הקייזן וליישם כל דבר. אך מה שהצוות מדחיק הוא שאחרי הקייזן הוא יחזור לעבודה שוטפת ואינטנסיבית עד כדי כך, שיום למחרת האירוע הוא ישכח שהיה אירוע. ולכן אם התהליך החדש או השינוי עליו הוחלט לא יושם עד תום האירוע, הרי שישומו ידחק לשוליים, בתוך לוחות הזמנים הצפופים שיש לנו בעבודה. חשוב להוסיף שגם ההנהלה מחויבת מאוד במהלך האירוע אולם לא פעם אנו מוצאים שהחלטות שנדחו לאחר הקייזן ונדרשו ללחץ של ההנהלה ליישומן, גם הן לא יצאו לפועל כי מחויבות ההנהלה דועכת ככל שמתרחקים מהאירוע.
פעמים רבות שואלים אותי איך למדוד הצלחת אירוע קייזן. לכך יש שלוש סוגי מדדים:
הראשון האם ניתן להתחיל לפעול לפי החלטות הקייזן מייד לאחר שהסתיים.
השני: במהלך האירוע הצוות קיבל מנדט להשיג יעדים שונים. בחודשים שלאחר הקייזן יש למדוד האם היעדים הושגו.
השלישי: האם המשיכו לפעול לפי החלטות הקייזן שנה לאחר האירוע.
כמובן שאם המשיכו לשפר וקבלו החלטות נוספות לשיפור באותו התהליך עליו בוצע אירוע קייזן, יש לחזור על כל המדידות לעיל, גם אם עוד לא עברה שנה.
אז מה אתם חושבים האם יש דרכים נוספות/ אחרות למדוד הצלחת אירוע קייזן? האם גם את פוגשים נטייה לדחות יישום של דברים למחר? ומה אתם מציעים לעשות כדי שזה יקרה?
תגובות