גדלנו ולכן צריך עוד כח אדם

שוב נתקלתי השבוע בסיפור אשר חוזר על עצמו במקומות רבים. הסיפור מתרחש בגוף קטן בתוך ארגון גדול אשר הוקם לפני מספר שנים כדי לתת מענה לצורך מסוים. בעבר כשהגוף הוקם הצורך היה קטן, אך מאז הצורך לשירותים שגוף זה מספק הלכו וגדלו והדרישות מגוף זה הלכו ותפחו אך הגוף עצמו כמעט לא השתנה בגודלו. כיום אותו גוף קטן נדרש לתת מענה לדרישות רבות ובכך הפך להיות צוואר בקבוק בהתקדמות תהליכים הנדרשים לכלל הארגון.

הגוף הנ"ל הוא גוף מאוד מקצועי ולדעת המובילים בו רק עובדי גוף זה מסוגלים לבצע את העבודה בצורה טובה. מיותר לציין שהדבר הראשון אשר מנהל הגוף הנ"ל מבקש הוא: תוספת כח אדם אשר תאפשר עמידה בכל דרישות הארגון. והדבר השני שמנהל גוף זה מבקש הוא תוספת אמצעים, כלים ושטחי עבודה. על פניו דרישתו נשמעת לגיטימית: היקף העבודה גדל עשרות מונים ולכן יש להוסיף אנשים אשר יבצעו את העבודה.

זו בדיוק התופעה שהייתה בעבר עם מחלקות לבקרת איכות בארגונים. בקרת האיכות הפכה עם השנים לצוואר הבקבוק ועד אשר לא התקבל אישור מהם לא ניתן היה להתקדם בתהליך. כיום במפעלים רבים בקרת איכות זו מחלקה קטנה (ויש מקומות שכלל לא קיימת). מחלקה זו מכשירה ומסמיכה עובדים ונאמני איכות מטעמה כדי שיבצעו את בקרת האיכות וכך במקום לנפח את מח' בקרת האיכות, העבירו את הידע לעובדים בקו. באותו אופן יש גם נאמני בטיחות בעבודה ועוד.

אגב, כך גם בנושא Lean, בכל מחלקה בארגון ממנים אחראים לנושא הניהול-הרזה או אחראי להיבטים מסוימים שלו כגון אחראי S5 או TPM וכו'. אין צורך בהקמת מחלקת Lean גדולה אשר בה כל העובדים עוסקים במשרה מלאה בהיבטי הניהול הרזה. בעניין זה מספיקה מחלקה קטנה מאוד של עובדים במשרה מלאה אשר תכשיר עובדים רלוונטיים בכלי ניהול-רזה רלוונטיים ברחבי הארגון.

מי שמכיר את נושא "תאי יצור" יודע שהעיקרון של ריכוז כלל הידע באזור אחד מאפשר לעובדים בתוך תא היצור לבצע את כל העבודה הנדרשת מבלי להיות תלויים בגוף כזה או אחר בארגון. תא ייצור הוא דוגמא לגישת ביזור הידע באוסף של מקומות להבדיל מריכוז הידע רק במחלקה מסוימת.

הגוף האמור לעיל ביצע תהליך שיפור ועשה שימוש בכלי Lean הגיע למסקנות איך עליו לבזר את העבודה ובאיזה שיטות יצליח לתת יותר שירות ליותר לקוחות בארגון, ללא הגדלת כח האדם בארגון.