קייזן במערכת שעובדת 96% מהזמן

הוזמנתי להנחות אירוע קייזן אשר מטרתו הייתה לייעל את האחזקה של מספר מכונות שעובדות טוב ב 96% מהזמן. על פניו, נראה היה לי, שהאירוע מיותר. הפתעתי הייתה גדולה עוד יותר כשנודע לי שהמכונות הנ"ל נדרשת לעבוד 24/7 ללא הפסקה ושהן בנות 30 שנה. הרי מכונה בת 30 שעובדת כל השנה 96% מהזמן היא כנראה מכונה שמתוחזקת כראוי. מדובר במכונות כבדות עם הרבה אלקטרוניקה, מכאניקה והידראוליקה. הרבה דברים יכולים להתקלקל ולהשבית את המכונה. באופן טבעי, שאלתי למה לגעת במשהו שעובד טוב?
מסתבר שגוף התחזוקה האחראי לטיפול במכונות הללו, אינו עובד באופן יעיל ולכן, עובד מאוד קשה כדי לגרום לכך שהמכונות יתפקדו ברמה טובה. מטרת אירוע הקייזן הייתה להביא לכך שעבודת התחזוקה תהיה יעילה וקלה יותר. כמובן שהתנאי הבסיסי היה שלא תהיה שום ירידה בביצועי המכונות כתוצאה מהחלטות שיתקבלו בקייזן.
האווירה באירוע
הצוות שהגיע לאירוע הקייזן היה בטוח שכל האירוע הוא בזבוז זמן אחד גדול. אם יש משהו שצריך לעשות הרי זה לרכוש כמות של חלקי חילוף שחסרים, בהיקף של כמה מיליוני דולרים. בנוסף יש לדרוש מהלקוח שיפסיק להפריע לבצע את הטיפולים הנדרשים. חוץ מזה הכל בסדר. מאחר והמכונות מפוזרות במספר מקומות בארץ יש מספר צוותי תחזוקה אשר כל אחת מטפלת במכונות באזור שונה בארץ. בין הצוותים, אשר נציגיהם המובילים נכחו באירוע, קיימת סוג של תחרות סמויה/גלויה ובמקרים מסוימים אף איבה. לעומת זאת, הנהלת הארגון דרשה את הקייזן ונתנה גיבוי לצוות ולראש הצוות למצוא שיטות חדשות, אם צריך כדי לייעל את העבודה. כך שלסיכום האירוע התחיל כאשר מצד אחד יש הנהלה תומכת, ומצד שני יש צוות חשדן שמתנגד לתהליך ושבין חלק מאנשי הצוות יש חיכוכים ובנוסף לזה כולם מאמינים שהלקוח לא בסדר.
אקדים את המאוחר ואספר שהקייזן הסתיים כך שהצוות ביקש והמליץ שבעתיד יהיה אירוע קייזן נוסף על מכונה אחרת. בנוסף עד סוף הקייזן הצוות הכיר היטב את בעיות הלקוח והבין מדוע הוא דורש את אשר הוא דורש. מצד שני גם הלקוח הכיר את מורכבות העבודה של הצוות ומעל לכל זה הצוות השיג התייעלות בעבודה תוך שיפור נוסף של זמינות המכונות.
הבעיות/הזדמנויות שעלו במהלך האירוע
אחת המכונות מתפקדת פחות טוב מהשאר
גוף התחזוקה מתכונן לתחזוקה, מגיע למכונה ורגע לפני שהוא עומד להתחיל הלקוח מחליט שהוא לא מאפשר לעצור את המכונה ושיחזרו במועד אחר. תופעה זו מתרחשת הרבה פעמים.
הצוותים שבניהם יש תחרות לא עובדים בדיוק באותו האופן, יש ביניהם הבדלי גישה.
מתחייבים ללקוח שעצירת המכונה לתחזוקה תארך זמן מסוים ואז מבקשים הארכות – בכך יוצרים בעיית אמון מצד הלקוח.
לעיתים כאשר הלקוח מבקש לבטל השבתה, פונים לגורם בכיר יותר אצל הלקוח והוא מאשר. הדבר גוזל זמן וגם מגדיל את חוסר האמון בין צוות התחזוקה ללקוח.
הלקוח לא תמיד יודע שאם הוא מבטל אחזקה זה עשוי לגרום נזק חמור למכונה.
הלקוח לא מזמין את הטיפול. את זה עושה צוות התחזוקה שכל הזמן בוחן את מצב המכונות. מכאן שהלקוח בכלל לא יודע שהמצב טוב או רע אלא כשהמכונה נעצרת.
לעיתים הלקוח דורש להפסיק את התחזוקה ולהפעיל את המכונה עוד לפני שעבודת התחזוקה והטיפולים הסתיימה.
חסר ידע מעשי לטכנאים החדשים
אין שיתוף ידע בין הצוותים שבניהם יש תחרות.
המדדים שהוגדרו והושגו
צמצום כמות הפעמים בהם עוצרים את המכונה לטיפולים ב 75%
העלאת משך זמן עבודת המכונה לפחות ל 97%
צמצום כמות המקרים בהם הלקוח מבטל או עוצר עבודת תחזוקה ב 90%
תוצאות ופתרונות הקייזן
במהלך האירוע שהיה סוער מאוד, עם הרבה וויכוחים ודיונים של הצוותים, הגיעו להסכמות והבנות רבות. כלל צוות הקייזן נחלק למספר צוותי משנה וכל צוות משנה טיפל בנושא שונה:
פיתחו שיטה שבעקבותיה יהיו הרבה פחות בקשות לתחזוקה ומכאן פחות היערכויות לטיפולים ופחות ביטולים. מאחר והתוצאה הייתה פחות דרישות לטיפול אפשרו להאריך את משך הטיפול התקופתי. בנוסף סוכם עם הלקוח שהטיפול יבוצע בשעות שנוח לו יותר.
חלק מהזמן שהתפנה ינוצל לביצוע הדרכות מעשיות לצוות הפחות מנוסה. הוגדרו מדדים שיבחנו באופן תקופתי ע"י ההנהלה, כך שיהיה פיקוח על קיום החלטות הקייזן.
תוצאות עקיפות שהושגו: הבנה טובה יותר של צרכי הלקוח ושל הלקוח את צרכי התחזוקה, הבנה של כלל הצוות שכמות כ"א הקיימת אכן מספקת ומצד שני איזה סוג הדרכות נדרשות לו, הכרת נושא הניהול הרזה והקייזן והבנה איך הוא עוזר לכולם להשתפר.