Lean Management - ניהול רזה

רבים שואלים האם יישום הניהול הרזה אינו שיך רק למגזר התעשייתי? נתתי פה דוגמאות רבות לכך שלא כך הדבר והינה דוגמא נוספת. פנה אלינו (אל דיאלוג) ארגון, עם בקשה להכיל את כלי הניהול הרזה גם על תהליך קליטת עובד חדש לארגון. תהליך זה הוא תהליך תומך בליבת העיסוק של הארגון, כלומר זהו אינו תהליך מרכזי בארגון אך כן תהליך חשוב. למעשה תהליך קליטה של עובד חדש הוא תהליך הקיים בכל סוג של ארגון. בארגונים גדולים התהליך הוא בירוקרטי למדי מאחר והארגון מכיל מספר רב של גורמים שצריכים ורוצים לדעת על הגעתו של עובד חדש. בנוסף יש נהלים רבים שהעובד צריך ללמוד ולהכיר, חלקם נהלים העוסקים בהתנהלות תקינה בארגון וחלקם נהלים מקצועיים אשר קשורים לתחום אליו הגיע העובד החדש. בנוסף לכל אלה העובד נדרש להיפגש עם מנהלים שונים ולהכיר אנשים חדשים. כל מי שחווה תהליך זה יודע שהימים והשבועות הראשונים, בארגון, הם חוויה לא תמיד "נוחה". הארגון שפנה אלינו מבצע פעילות שיפור לתהליכיו בעזרת כלי LEAN. הגוף המופקד על תהליך קליטת עובד חדש לארגון, הוא גוף משאבי אנוש כמוהו יש כמעט בכל ארגון בינוני וגדול. במחלקת משאבי אנוש האמינו שני...

הינה דילמה: בתהליך שיפור שבוצע במפעל ותיק וגדול העוסק בעיבוד שבבי ויצור והרכבת פריטים מכאניים, הגיעו למסקנה שגוף ניהול היצור לא מצליח לשלוט ולבקר את מה שקורה ברצפת הייצור. גוף ניהול היצור מכין תוכניות ייצור אך הן לא יוצאות לפועל במועד שתוכנן או בעלות שתוכננה (נדרשות שעות נוספות). לאחר ניתוח וחקירת התהליך הועלו הרבה רעיונות לשיפור ולאחר ביקור ברצפת היצור (ב GEMBA) צפה עלתה אחת הבעיות המרכזיות. הבעיה שצפה היא: הארגון מתחייב לייצר מוצרים במחיר מסוים שאינו משקף את המציאות, כלומר במציאות ידרשו יותר שעות עבודה ממה שחשבו בתחילה. עד כאן ניתן להגיד שהטעות היא בתכנון או בהערכת השעות וכן לעיתים לוקחים עבודות במחיר הפסד משיקולים פנימיים טקטיים. הבעיה מתחילה לצבור תנופה כאשר בתכנון הראשוני שהוכנס למערכות המידע הוזנו זמנים לביצוע אשר משקפים את מה שהארגון התחייב עליו אך לא משקפים את הזמנים האמתיים הנדרשים לביצוע העבודה. כלומר אחרי הביצוע הראשוני לא מעדכנים לוחות זמנים אמתיים במערכות המידע. כתוצאה מכך כל פעם שהלקוח מזמין שוב את אותה העבודה הגוף המתכנן את היצור מתכנן לפי הזמנים השגויים הרשומים לו במ...

בעיתון דה-מרקר פורסמה הכתבה "שביתת עובדי יוניליוור מחריפה - העובדים מתבצרים במפעל בערד בהוראת ההסתדרות". לפחות בעת כתיבת שורות אלה, יונילוור הינה חברה רווחית ולא נתפס בעיני כיצד בחברה שכזו יש סכסוכי שכר עם העובדים אשר מגיעים עד כדי שביתה. ברור שיש כאן נתק בין ההנהלה לעובדים. ההנהלה נתפסת כאיזה גוף נפרד שיושב "למעלה" ומרוויח שכר נהדר כאשר העובדים בקו אשר עובדים לא פחות קשה (ואולי יותר) מקבלים שכר זעום. מאחר ובכל סקר שנעשה אי פעם מצאו שהשכר איננו הגורם העיקרי לשביעות רצון ממקום העבודה, הרי שניתן להסיק שבארגונים כאלה יש בהם "מחלה" הקשורה לתרבות העבודה והיחסים בארגון ולא רק לשכר. שיהיה ברור אינני מפנה כאן אצבע רק להנהלה שתפקידה לעצב את תרבות העבודה במפעל. במקרים רבים (ואינני יודע מה קורה ביונילוור), יש גם נתק בין הוועד, שאמור לייצג את העובדים, לבין העובדים. על פני השטח דרישות הוועד נראות לגיטימיות אך כאשר חופרים לעומק מגלים שהוועד פועל בכיוונים שנוחים לו ולא תמיד בכיוונים אשר מטיבים עם העובדים. ראיתי דוגמא לכך בתע"א. תע"א הינה אוסף של מפעלים אשר ב...

כמה זמן לדעתכם לוקח למחלקה לבצע את הדברים הבאים: לנתח תהליך המבוצע במחלקה מסוימת להציף כ 50 בעיות באזור העבודה ובתהליך העבודה לדבר עם הלקוחות ולהבין מה הם רוצים ומצפים לבצע מדידות למצב הקיים ולהחליט מה המצב הרצוי להחליט כיצד לפתור את כל 50 הבעיות המטרידות בתהליך כבר זמן רב להוציא את כל הציוד הכבד ושאר ציוד המחלקה לצבוע את המחלקה כ- 400 מ"ר לצבוע את הציוד להחזיר את הציוד לפי שרטוט חדש שהוכן מראש וליישם את ההחלטות של 35 מתוך 50 הבעיות לרכוש אביזרים הנדרשים למחלקה להכין שילוט לכל אזור במחלקה ולתלות אותו להגדיר נהלים ושיטות עבודה חדשים לעדכן נהלים אחרים לתת הרצאה ל30 עובדים באגף על תהליכי שיפור לבצע מדידות חדשות לאחר השינויים באירוע הקייזן האחרון שהנחתי כל הפעולות הללו ופעולות רבות נוספות נמשכו 5 ימי עבודה והתוצאה היתה שיפור של עשרות אחוזים במדדים שונים שרצו לשפר. לא פלא שמי שלא ביצע או נכח באירוע קייזן מתקשה לראות את היקף השינוי שניתן לבצע בשבוע עבודה אחד.

הכרמל שלנו נשרף. ריאה ירוקה בארץ הפכה לריאה שחורה כמו של מעשן כבד. נזק של מיליונים, נזק לשנים ובמיוחד נזק ופגיעה בחיי אדם. אפשר לבחון את השריפה הזו מהרבה זוויות וללמוד ממנה הרבה דברים. ואפשר כמו בכל משבר לצאת ממנה חזקים יותר. היה זה טיפשי לתת לגוף הממונה על כיבוי השריפות במדינת ישראל, להיות גוף חלש מקצועית וחסר יכולות, אך יהיה זה טיפשי עוד יותר לא ללמוד מהטעויות ולתקן אותם. שנים מתלוננים הכבאים על הזנחה וכמעט דבר לא נעשה. כעת זה הזמן להפוך את המשבר להזדמנות. כבר היינו מספיק במצבים הללו, שבהם הכתובת כתובה על הקיר ואף אחד לא רוצה לקרוא אותה. כך למשל, במשבר המים שפוקד אותנו. גם כאן הכתובת הייתה על הקיר, מזמן, אך עד שהמשבר לא הגיע לא נעשה דבר בעניין. וכשהגיע המשבר נזכרו להאשים ממשלות קודמות. לכן שעה זו היא גם הזדמנות להסתכל על עוד כמה כתובות הכתובות על הקיר ולנסות להיערך לאסון הבא אשר ידוע שיגיע. לדוגמא האסון הצפוי במערכת הבריאות, שם בשנים הבאות יהיו לנו יותר אוכלוסיה ופחות רופאים (כי לא משתלם כלכלית ללמוד רפואה שבע שנים ולהיות סטז'ר עוד מספר שנים ולחיות חיי דלפון כל אותם שנים). או ה...

זה יהיה הפוסט האחרון בסדרת הפוסטים שפרסמתי "להתחיל בתהליך השינוי". סידרה שעסקה בכל אותם נושאים שיש לגעת בארגון לפני שמתחילים לבצע שינוי ארגונים מקיף כלשהו ולא חשוב איזה סוג שינוי. אוכל לסכם בקצרה את הנושאים בהם דנו הפוסטים במשפטים הבאים: יש לחוש ולשדר תחושת דחיפות רבה לביצוע שינוי מיידי יש לשמר תחושה זו לאורך זמן ארוך מאוד יש לגבש צוות מוביל בארגון השותף לתחושת הצורך המיידי בשינוי הצוות המוביל יגדיר לאן הארגון חייב להגיע – יגדיר יעדים אתגריים אך ברי ביצוע כל אלה הם דברים המקדימים התחלה של תהליך שינוי מקיף כלשהו בארגונים. בהעדר אחד ממרכיבים אלה יש סבירות גבוהה שהשינוי יכשל אם לא בתחילתו אזי בעוד מספר שנים. חלק מקוראי הפוסטים הקודמים הזדהו והבינו למה תהליך השינוי עליו הוכרז בארגון שלהם כשל קוראים אחרים טענו שהדברים הללו מובנים מאליהם ושברור שהם חייבים להתקיים לפני תהליך של שינוי. יחד עם זאת, לאורך כל הפוסטים בסדרה תיארתי מה צריך לבצע אך לא איך לבצע זאת. למעשה "האיך" הוא החלק הקשה. ישנם ארגונים רבים אשר בהם ליישם את כל אחד מהדרישות הללו יהיה קשה מאוד וידרוש הרבה...